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第六章 工作描述的构建 第一节?工作描述的内容 第二节 建立对职位的系统理解 第三节? 工作标识与工作概要 第四节? 工作范围 第五节? 工作职责 第六节 工作权限 第七节? 业绩标准 第八节? 工作关系 ? 第一节?工作描述的内容 工作描述，是对职位本身的内涵和外延加以规范的描述性文件。其主要内容包括工作的目的、职责、任务、权限、工作的环境条件、工作的负荷等。但职位分析实践却告诉我们，不同的职位分析目的和不同的工作描述的使用者，对工作描述的内容具有不同的要求。比如直线管理者从像下属传递组织期望的角度，认为工作描述重在对工作目的和职责的详尽描述。而人力资源专家则可能从职位评价与薪酬决策的角度来考虑问题，要求工作描述中要包括职责的重要程度和复杂程度等定量信息，同时还要求有关工作负荷、工作环境的信息。因此，有必要将工作描述的内容分为两种： 一部分被称为核心内容，是任何一份工作描述都必须包含的部分，这些内容的缺失，会导致我们无法对本职位与其他职位加以区分。另一部分，为工作描述的选择性内容，这些项目并非是任何一份工作描述所必需的，而可由职位分析专家根据预先确定的职位分析的具体目标或者职位类别，有选择性的进行安排。 第二节 建立对职位的系统理解 工作分析的方法与技术主要用于收集工作的相关信息，并不能够直接形成工作描述。因此，在建立工作描述之前，首先需要对这些信息进行理解、分析与综合，这一部分叫做“对职位的系统理解”。其具体内容包括在工作分析人员的思维中建立起一幅关于职位与组织之间、职位的内在各要素之间的逻辑框架体系。 一、职位与组织之间的关系——基于现状还是未来？ （一）中国企业基于未来的工作分析选择 在处理工作分析与组织之间的关系时，存在着两种基本选择：基于现状的工作分析与基于未来的工作分析 1、基于战略与组织的分析：在对企业的战略进行剖析的基础上，对组织结构进行调整，对部门职能职责重新进行界定。然后，对新的部门职能职责进行分解，形成对部门内各职位功能的新的要求，新的要求与原职责进行对照，将形成该职位基于战略的新的职责和工作内容。基于战略和组织分析的关键点在于对该职位上级管理者的深入访谈。 2、基于流程的分析：在企业的流程再造或流程优化的基础上，对该职位在流程中角色和功能重新进行界定，对该职位在流程中与其他职位之间的交叉、重叠、扯皮、推委之处进行深入剖析，以消除职位边界的重叠与模糊之处；同时，通过分析流程上下游环节的相互期望和要求，从流程中内部客户的角度赋予该职位新的内涵和要求。 二、职位内在各要素之间的关系——投入产出模型 提到工作描述中的主要内容，即构成工作的内在要素。对于这些内在要素的理解，可以概括为一个投入产出模型 投入是工作者的任职资格（知识、技能与能力）以及完成工作所需用到的资源，过程是工作者完成的工作职责，而产出则是该工作（职位）所要达成的目标，这就构成现实的工作完成的逻辑，即任职者通过运用自身的知识、技能与能力，完成工作职责与任务，以此来满足组织的需要。而诸如工作关系、工作负荷等内容，均可以看作是这个投入产出模型所存在运行的环境，对这一投入产出过程起着重要的支持作用。 其中对投入部分——任职资格的分析，并不包含在工作描述之中，而是以专门的一部分来加以描述。 第三节? 工作标识与工作概要 一、 工作标识： 工作标识，是关于职位的基本信息，是一职位区别于其他职位的基本标志。通过工作标识，可以向工作描述的阅读者传递关于该职位的基本信息，使其能够获得对该职位的基本认识。除了关于职位的基本信息之外，在该部分还常常有关于工作分析的时间、人员、有效期等。 二、? 工作概要 1、 工作概要的目的和获取方法： 工作概要，又称为工作目的，是指用非常简洁和明确的一句话来表述该职位存在的价值和理由。根据前面关于对职位理解模型，我们可以知道，任何职位的存在价值都在于它能够帮助组织实现其战略目标，因此，对该职位目的的获取一般都通过战略分解的方式而得到。在这一目标分解的过程中，一般需要通过对以下几个问题的回答来完成： 组织的整体目标的哪一部分与该职位高度相关？ 该职位如何对这部分组织目标作出贡献？ 如果该职位不存在，组织目标的实现将会发生什么问题？ 我们究竟为什么需要该职位的存在？ 第四节? 工作范围 所谓工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对企业产生影响，在多大程度上能够给企业带来损失。该部分信息并非所有工作描述中的必备内容，而是往往用于管理职位、以职位评价为目标的工作描述。 工作范围常常采用清单的方式来表达，主要包括人力资源、财务资源和活