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怎样让你的客户从前门进来，不从后门溜走？ Wachovia银行如何利用内部品牌建设来兑现给消费者的品牌承诺，实现业务振兴？ Christopher Caggiano 从机场一路到北卡罗莱纳州的夏洛特市区，人们肯定会注意到美洲银行运动场，这里是美国国家橄榄球联盟黑豹队的老家。即使在家门口，Wachovia也在美洲银行的巨大阴影下运营。这个竞争对手时时提醒Wachovia，除了他们自己，消费者至少还有另一个银行可以选择。 所以，如果Wachovia的高管们为挽回客户流失而全体挥汗上阵，也不要觉得他们有什么过分。6年前，美国第一联盟银行，也就是现在的Wachovia银行，它的客户满意度就已经低到谷底了。1999年第一季度客户流失率达到了20%。不仅数量惊人的客户离他们而去，就连银行的雇员也纷纷辞职。那年银行出纳员的流失率高达49%。 那时候距与Wachovia银行的合并还有两年时间，但是第一联盟银行已经饱尝一连串合并带来的痛楚了。2001年第一联盟收购了Wachovia（并且明智地采用了被收购行的名字），尽快大幅降低成本的压力更大了。“我们一直在努力降低运营成本，争取盈利。”吉姆·加力泰说，他是合并后Wachovia公司的首席市场官，之前也是担任第一联盟的首席市场官。 公司的一贯传统是大张旗鼓，不顾一切地进行销售。“我们从前门吸引了大量新客户，但是由于照顾不周，客户都从后门大量流失了，”Wachovia首席执行官肯·汤普森说（他是原第一联盟的总裁），“卖再多的产品，也无法弥补客户流失造成的收入损失。” 为了应对已经隐约出现的危机，扭转客户流失率上升的趋势，汤姆森和他的新团队走了一步险棋，从公司内部开始行动。他们投入10亿美元增加一线员工数量，动用更多的资源培训、发展分行员工，使他们成为彻底改善银行客户服务的核心力量。这些行动都没有考虑利润。“我们没有计算这些投入的回报率，我们的目的是大幅提高客户忠诚度，”汤姆逊说到，“但是我们知道这些举措关乎公司的存亡。” 自内而外的品牌建设 内部品牌建设就是要向员工灌输公司品牌远景目标，提供各种工具帮助他们把这个远景目标传达给客户。加力泰一直在研究第一联盟与Wachovia兼并的动态。从中他意识到，由于过去多次进行收购，第一联盟的员工对公司的品牌远景认识严重不足。 “以前，要是问第一联盟或者Wachovia的任何员工公司的品牌代表什么，他们只会含含糊糊说说公司的标识或者广告什么的，”加力泰说道。要提升客户体验，首先要让Wachovia的全体员工充分领会公司的战略品牌远景目标。“我们要从内部强化品牌信息，这样员工才能够把它传递出去。”他说。 为了确定新的远景目标、价值和随之而来的品牌形象，对两个公司的文化有更深入的了解，管理层在2001年夏季对两个公司的员工进行了一次委托在线文化调查，9万员工中有50%左右做出回应。他们回答了许多问题，包括喜欢和不喜欢各自公司的哪些方面，对合并后的新公司所展现的价值有什么期望。这次调查表明，所有员工都愿意培养能够阐释新公司品牌意义的态度和行为举止。“这种参与让员工确确实实感受到了公司的价值观，”汤姆逊说，“这些都是我们日常谈论的话题，是我们决策的基础。” 汤姆逊承认说，过去听到人们谈起文化等等抽象概念，他都不屑不顾。“那是学究们要你搞的东西，文化和经营金融服务公司有什么关系？”他说，但是自从合并后，他意识到了两家合并企业统一认识、统一目标的益处。“如果员工不理解新公司的远景目标，公司就根本不可能实现这个目标。” 内部沟通只是Wachovia客户服务改革的开始。在各个分行和服务中心的一线员工不仅要了解品牌的远景，还要具体形象地把它传递给客户。这就要对员工安置和培训进行大规模投资。虽然当务之急是降低成本，但是汤姆逊还是排除众难，下决心拿出1亿美元来壮大公司的出纳员队伍。 “在困难时期，我们曾经缩减开支，各个部门都裁过员。”Wachovia执行副总裁兼优质客户服务部主任桂尼·惠特利说道，“但是我们认识到，如果不重新增加员工数量，根本不可能达到正常的客户满意度。”1亿美元的投入，让每个分行增添了一名出纳员。“按照增加的收入来算，这项投入可能获得6倍于开支的回报。”她说。 有了更多的员工，重新定义了品牌形象、远景目标的价值观，管理团队开始着手在全公司推广品牌信息。“我们拜访每个业务部门，问他们如何在日常运营中体现品牌特点。”惠特利说。一线和内勤的高级管理人员和经理们组成了一个“特种部队”，创造了一系列“我将……”宣言。每名员工拿到一张卡片，上面列着公司的价值观、品牌承诺和“我将……”宣言。 下一步很关键，要把这些态度转化为具体的行动，通过正式的培训和指导流程进行强化。“明确行为举止是整个系统的动力。我们必须找到实现客户满意度的可行方法。”惠特利说。 例如，如果通过客户调查发现