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案例分析1：　CHERIE化妆品有限公司-美容分公司 希瑟·基恩是CHERIE化妆品有限公司美容分公司的总经理。三个多星期以来她一直在等待鲍勃·沙奥对她的早在2003年8月11日即已送出的一份备忘录的答复。鲍勃·沙奥是生产分公司副总裁。她的用意是探出生产部门的反应，以在两者间建立更好的交流。鲍勃·沙奥总是反应敏捷，因而希瑟不能解释这三个星期的沉默。与生产分公司的下一次会议相隔只有三天了，希瑟感到，在改善双方之间的交流方面毫无进展。 一、CHERIE加拿大有限公司 CHERIE加拿大有限公司是纽约国际CHERIE公司的全资子公司，它由拉尔夫·诺克领导，拉尔夫是执行副总裁和管理主任。与总公司一样，加拿大公司有四条不同的产品线，出售男子和女子的香味用品和化妆用品。每个分公司由一名总经理领导，并向拉尔夫·诺克汇报工作，如鲍勃·沙奥一样。 二、美容分公司 国际CHERIE公司于1999年2月，在纽约开始安装美容品生产线时，它以因其高质量的产品而享誉世界。美容产品系列是这家有名望公司的独家专卖。2000年，销售网从美国市场扩张到英国和意大利，2001年到达奥地利和加拿大。在加拿大，2003年只有10家零售点允许出售它的美容产品，这已占该公司国际美容品业务的35%，但仅是CHERIE加拿大有限公司所有产品销售额的1.5%。 美容品是十二年来CHERIE公司推出的第一个产品系列，因此，希瑟希望能保证这个新产品系列能够顺利进入市场。希瑟知道，要想成功的推动一种具有新的配方﹑新的外观及新的容器造型的全新产品系列进入市场，是很困难的。在2001年2月，加拿大的美容品开始生产之前，希瑟展示了她准备的示范展览并放映了幻灯片。包括生产经理﹑辅助部门人员及流水线工人，所有参加者对展示会反映强烈，因而，希瑟对新产品系列的前景充满信心。 三、新产品的挑战 但是，从生产的第一天起，希瑟就感到生产部门并没有理解这个产品系列。尽管希瑟已尝试向他们进行示范，并放映幻灯片，但生产人员仍未认识到产品的复杂性，也未能处理好面临的困难。 希瑟与生产部门的主要接触是通过采购部经理丹尼斯·格林。虽然他作为CHERIE的采购代理已12年了，但希瑟仍认为他缺乏灵活性，对于90年代的新产品营销，缺乏必要的紧迫感。 美容品系列的生产容量仅为200个单位，而生产其他任一系列的CHERIE公司产品，其生产容量可达5000个单位，因此，美容分公司的产品最易受到货运、仓储、采购、生产和计划部门失误的伤害。在极有限的美容品市场，任何失误都将是极其明显且代价高昂的。 一开始，货运和仓储的失误，致使商店偶尔发货短缺；生产上的失误导致众多分销商收到的货物中，盖帽松动或内装部件丢失；采购的失误则会延误供货。这些失误带来的代价高昂，不仅影响销售，还消磨了分公司内雇员的斗志。美容分公司的成员们感到，必须对来自生产部门的任何事物，进行两次甚至三次的检查才行。 在2002年1月，鲍勃·沙奥在生产分公司内雇佣了桑德拉·米兰诺负责一个新的职位：新产品协调员，她对丹尼斯·格林负责。鲍勃希望新的职位会改善营销部门和生产部门之间的交流，不仅为美容品，也为了CHERIE的所有产品。 但是，在任命桑德拉后，交流过程继续恶化。试用品引发的困难最终破坏了桑德拉和希瑟间已很紧张的关系。 四、试用品情况 在加拿大的每一个零售点，均有为潜在美容品消费者准备的试用品，这些试用品对于高价格的美容品而言，是至关重要的，因为，它们使消费者在购买前可以先试用。但是，这些试用品被延误了几个月，而希瑟却未能查明原因。 化妆品的基本试用品已于2003年1月从意大利到达，但到了4月，它们仍未被准备好用于分销，原因是美容品的供应商还没有准备好试用品使用时所必须的筛选和分装。在接下来的一个月里，希瑟给桑德拉·米兰诺打了五个电话，并写了三份备忘录，询问延误的原因，均未得到答复。 在2003年5月25日，希瑟越过桑德拉写信给丹尼斯·格林，询问有关试用品的情况，但她未收到丹尼斯的任何回复，而且接下来，她的多次询问也被置之不理。最终，在8月1日，希瑟又越过丹尼斯直接打电话给分销商瑞恩·凯兹，询问关于试用品的状况。瑞恩·凯兹说，他未收到丹尼斯有关完成试用品的任何指示。他说，丹尼斯有时会“拖后腿”，但他又提醒希瑟，她的直接指示会激怒丹尼斯。希瑟说她会承担由此带来的任何责任。瑞恩·凯兹立即做出反应，并表示他会即刻开始筛选工作。 五、交流中断 在2003年8月10日的生产部门与营销部门的会议上，丹尼斯猛烈抨击了希瑟，指责她违反程序，直接打电话给瑞恩·凯兹。丹尼斯声明他“不是由营销部门领导的”，而且“凯兹是我的分销商，只有我才能和他联系，”最后，他表明“我不只为美容品工作，我还要考虑其他品牌，及其他需优先考虑的事情。” 会议一开始，丹尼斯的不满就爆发了