谢良鸿：计划运营管理提升-中华讲师网.ppt

* 1、逐步优化、认知、完善并被人接受的过程 2、设置的出发点? 1、 2、做“参谋”、帮助与支持 3、做管理、非具体执行 * 快速开发思路下的计划运营管理提升 讲师：谢良鸿 * 讲 师 简 介 现任职某上市集团计划运营高级经理，长期在集团企业从事人力资源、计划运营管理工作，对于计划运营如何有效的结合组织管控、绩效激励提升运营绩效有丰富的实践经验，在专业期刊上发表多篇文章，接受《中国人力资源报》、《人力资源》、《人力资源管理》、《职场》、《管理@人》、《上海人才情报》杂志、新闻110等媒体采访。并利用业余时间从事企业内训工作。 谢良鸿 TTT国际职业培训师 武汉大学项目管理硕士 2008年度中国杰出HR经理人 2011年度杭州市优秀HR经理人 中国人力资源协会房地产人才专业委员会副秘书长 电话 个人邮箱：china319@163.com 目 录 第一章 如何理解计划运营管理 第二章 业内标杆企业的计划运营管理体系解析 第三章　 项目计划运营管理体系的搭建 第四章　 计划运营的执行与控制 第五章 计划运营管理的考核与激励 * * 课 程 目 标 深入解析业内成熟的运营与计划管理体系 介绍业内标杆企业的操作方法和经典案例 详述房地产运营与计划管理的核心内容和主要方法 掌握计划执行、控制、调整与考核的具体做法 改善计划运营体系，提升内部运营绩效 目 录 第一章 如何理解计划运营管理 第二章 业内标杆企业的计划运营管理体系解析 第三章　 项目计划运营管理体系的搭建 第四章　 计划运营的执行与控制 第五章 计划运营管理的考核与激励 * 一、 信息不交圈、不及时 成本、销售、财务的“指标”对不上，从而可能影响决策； 目标不明确，影响执行力； 项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。 二、预见力不强，总会有一些“意想不到”的工作出现 开发计划调整；2、方案颠覆 三、各专业行动不协调、分工协作关系不清 这件事到底该谁干？2、事不关己、高高挂起 四、决策反复、效率不高： 公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径； 会前讨论不充分，决策会反复决策。 核心症结： 决策效率、质量不高； 执行力不强、决策事项实施效果不佳； 对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强； 各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。 1、运营管理目前面临的问题 总经理办公室 计划管理岗 流程管理岗 运营管理小组 总经理业务秘书 计划管理 信息管理 流程管理 决策管理 OCD 部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。 部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。 工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。 运营管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并不简单地等同于计划管理。 计划管理是运营管理中重要的一个环节。 2、案例：万科地产运营管理前世今生 运营管理部 公司经营管理 项目计划运营 总经理业务秘书 信息管理 流程管理 决策管理 2008年之前 2009年3月 2012年6月 30亿，3-5个项目 50亿，5-10个项目 100亿，10个以上项目 * 说 明： 运营管理的建设过程是过程管理到价值管理的过程，根据目前企业所处的阶段，循序渐进的推进。 3、判断企业所处的计划管理阶段 4、运营管理的目标 目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈； 目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持； 目标三：最有效的决策跟进落实； 目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障； 目 录 第一章 如何理解计划运营管理 第二章 业内标杆企业的计划运营管理体系解析 第三章　 项目计划运营管理体系的搭建 第四章　 计划运营的执行与控制 第五章 计划运营管理的考核与激励 * 万达速度：”2342”计划管理 2342计划管理体系 权责2条线 流程3要点 业务4前置 考核2个灯 黄灯预警、红灯杀人 明确了集团及项目公司层面各责任主体需要负责的节点，针对每个节点赋予不同的考核分值，若出现进度延误，按节点类别扣分，出现三个红灯相关负责人下课，每年底还会针对各责任人计划达成情况得出各自分值，形成每个人的年度计划系数，与年度奖金挂钩。 团队组建前置、设计前置、报建超常规、招标前置 编制方式合理：由项目管理中心计划部组织多部门协商完成，所有项目都参照8类计划模板在项目摘牌后30天内完成计划编制： 明确调整规则：为保障计划的严肃性，原则上不予调整！ 严格调整程序：层层加码，传递压力 纵向强管控：共制定了8类项目