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MSS系统间主要关系 基础架构、服务注册 Web服务管理要求实现以下几个功能： 服务注册， 服务查找， 服务信息管理， 服务版本管理， 服务升级， 服务切换， 服务安全性， 原子服务组装， 服务日志， 服务级别管理。 图1 Web服务管理的基础设施架构设计示意图 ??? 与统一信息平台融合——服务管理功能 整合目前系统 在服务管理的基础架构上，完成现有系统服务导入。 服务导入过程中，原系统服务的提供者进行配合， 统一集成平台的开发商完成原有系统对外提供以及所需外部原子服务的管理、组装。 本期需要整合的系统有 合同系统 工程审计 投资项目管理 MIS 全面预算管理 供应链管理 档案系统 战略系统 服务平台 以业务系统调用“合同详细信息查询”为例 示意图 加个帽子 孤立系统 与统一信息平台融合——服务管理功能 * 目 录 ERP 建设概述 浙江移动ERP实施情况 ERP系统与统一信息平台的融合建设 ERP实施失败案例借鉴 ERP沙盘游戏和比赛方法 * ERP实施失败案例借鉴——引起的原因 管理的迫切需求 决策者意志驱动 技术人积极推动 关联方强烈影响 企业提出ERP的四个原由 为什么ERP在有些企业招致失败？ 高层领导缺乏应有的重视、期望和积极参与的态度 不愿放弃业已习惯的工作方式 数据不准确——“垃圾进，垃圾出” 缺乏数据的完整性和准确性 实施队伍组织得不好，用户缺乏主人翁的投入精神 关键岗位人员调动 计划不周，部门之间协调不好 实施周期太长，员工失去了积极性 培训不足 中国ERP实施的成功率大约在20%左右，这个数字很多专业人士都认可。 BUT！ WHY？ * ERP实施失败案例借鉴——全球ERP实施情况 1、对好时食品公司来说绝非美好的经历 好时食品公司在SAP ERP、Siebel CRM和Manugistics供应链应用软件方面遇到的糟糕问题使得该公司无法为该年的万圣节在销售旺季市场上摆出价值1亿美元的Kiss巧克力球，导致公司股价下挫8%。 2、赶紧补救我们的供应链系统 耐克公司曾耗资4亿美元来升级供应链和ERP系统，导致了销售额损失了1亿美元，股价暴跌了20%，另外还有一大堆的集体诉讼。这一切发生在2000年，这个可怕结果归咎于耐克开展了一项大胆的ERP、供应链和CRM项目，试图把这些系统升级成一个超级明星系统。经历既惨痛，又不乏警示意义。 3、惠普遭遇诸多ERP问题刮起的“完美风暴” 　 惠普把分散在北美的几个ERP系统集中到一个SAP系统上，惠普的项目经理们就知道实施的ERP系统可能会出现种种问题。但他们根本没有想到那么多的问题会同时出现。因订单积压和收入减少，项目实施时遇到了一连串的小问题，可是它们同时出现，一场完美风暴随之而来。这个项目最终让惠普花了1.6亿美元――这比项目的估计成本多出了五倍。 4、捉弄新生有了新花样 　 马萨诸塞大学以及斯坦福大学和印第安纳大学的27000多名学生被迫面对错误百出的门户网站和ERP应用软件，害得他们轻则找不到上课的班级，重则收不到助学金支票。马萨诸塞大学的一名高年级学生当时说：“新生们肯定要抓狂了，因为他们不知道该去哪个班级上课。” 5、让人捉摸不透的甲骨文融合应用 　　早在2006年1月，Oracle夸口称它的融合应用(Fusion Applications)开发过程已完成了一半。“这个杀手级企业应用套件融合了多条产品线的最佳特性和功能，包括甲骨文旗下日益壮大的电子商务套件(E-Business SuITe)、J.D. Edwards、仁科(PeopleSoft)和Siebel等产品线”。 　　甲骨文的总体规划是旨在“构建完全标准化的下一代应用”。可是三年多过后，大家都还在为甲骨文的第一代融合应用套件而苦苦等待。你猜怎么样？我们还得再等几年。觉得会在2010年等到吗？ * ERP实施失败案例借鉴——全球ERP实施情况 实施的困惑： ERP实施中，失败率高的问题不仅困扰着业界，也困扰着企业家。不少企业家发现，当他们兴致勃勃把ERP抱回家之后，却只当做一个花瓶，其实际应用效率极为低下。　　 ERP实施后，服务问题又成为焦点。好的服务，是指及时和快速。但是，一旦服务需求太多，ERP厂商往往以技术问题推托搪塞。许多ERP厂商因为产品和技术的问题，需要不断升级去解决客户需求增长的问题，但客户需求不是随厂商的技术升级而出现的，而是实时出现的。这些问题无法得到及时解决，堆积成山，量变逐渐转为质变。 ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为1∶2∶4，国内的投资比例则为1∶4∶1，实施前期的