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谁来培训：选择培训员 是否请得到这样的人； 专家所花的准备时间与耽误的自身工作孰轻孰重； 是否具有培训工作的经验？ 经费问题？ 技能问题？ 信誉问题（学员会把他当专家接受吗）？ 人们如何得到培训？ 教室（94%） 工作手册（77%） 录影带（74%） 讲座（71%） 培训方法的类型 课堂培训 学员自定进度 媒体推动 课堂培训方法 报告 演示 讨论 研讨班 角色扮演 瑞兴科技股份公司培训体系 三茅活动平台 HR的借力成长通道：/ 瑞兴公司培训体系 如何做培训 培训内容 报告目录 职前教育管理办法 岗位技能培训管理办法 外派培训管理办法 员工培训出勤管理规定 总则 什么是培训？ 通过有计划地学习，培训集中于识别、确认和发展员工个体的能力，使其更加胜任目前的和未来的工作。 员工培训与企业战略 员工培训补充和提高了员工的工作技能，使其能更加胜任目前的工作，员工个体的工作绩效得到保障，组织绩效也能够得到保障。根本上，企业战略的达成有赖于员工培训系统提供的足够素质的员工！ 员工培训可以将组织学习得到的独特知识有效地传递下去，是组织进行知识管理的有效手段，为企业的核心竞争力提供学习基础。 培训发挥战略作用的基础条件 组织的生命阶段 人力资源的特性 社会资源 难以模仿 培训活动可以带来效益 员工培训目标、战略、原则 目标 战略 原则 发展员工个体能力，使其更加胜任目前和未来的工作 全员参与，终生培训 系统性 主动性 多样性 员工培训内容分为三个部分 名称 知识培训 不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识 具体内容 态度培训 技能培训 不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，使员工具有自我实现的需求 不断实施岗位职责、工艺规范、操作规程的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能 个人出资 外派 部门内部 岗位轮换 员工态度 岗位技能 职前教育 员工 新员工了解公司 各部门工作需要 提高员工内在动力 员工内部调换 部门临时需要 对外学习 个人发展 员工培训形式 公司部门 人力资源部 总经理 发放调查问卷 填写表格 审批 执行 制定公司培训计划 制定部门计划 合格 合格 否 是 是 否 培训计划制定流程 培训费用 间接费用 直接费用 教材费用 学员工资 培训师费用 场地费用 器材费用 学员学费 培训费用 通识训练 部门内工作引导 部门间交叉引导 介绍部门人员；组织结构；部门职责；基本专业知识技能培训；工作程序与方法；关键工作指标 该部门人员介绍；该部门主要职能;本部门与该部门联系事宜；未来部门间工作配合要求 公司规章制度；发展战略；企业文化；公司理念；基本政策；组织结构；历史沿革；产品介绍；基本礼仪；品质意识 每位新员工在进入公司后必须经过岗位职前教育 新员工报到 人力资源部 员工所在部门 公司部门 发放员工手册 部门内工作引导 补强训练 通识训练 部门交叉引导 合格 合格 是否需要交叉引导 合格 重新引导 开具培训证明 培训记录归档 重新引导 是 是 否 否 否 是 职前教育流程 岗位技能培训 培训人员类别 具体包括人员 培训方式 决策人员 总经理 副总经理 高工 工商管理培训班 脱产培训班 出国考察 执行人员 各部门经理 短期专职培训班 脱产培训班 内部研讨 实施人员 技术人员 营销人员 职能人员 生产人员 专职培训 脱产进修 模拟训练 外派培训 目的： 学习业界先进技术 提高公司人员素质 挽留优秀人才 培育人才，满足公司未来发展需要 员工 内容： 政府法令、法规 特殊专业知识、技能 管理课程进修 资格： 人事关系 学历、能力 服务年限、年度考核 长期服务 形式： 全脱产 半脱产 全业余 培训出勤管理 请假时间 《4学时 》4学时且《8学时 》8学时 批准人 培训主管 人力资源部经理 总经理 培训系统模型 培训需求分析 为什么培训(why) 培训什么(what) 培训谁(whom) 确定培训目标 明确标准 培训准备 谁培训(who) 培训的手段(where) 培训的时间(when) 培训实施(how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 评价阶段 培训阶段 评估阶段 什么是培训需求分析 培训需求分析是集中从不同来源得到的大量数据和信息,对员工出现的绩效问题进行系统的思考,以便更加准确地进行决策。 培训需求分析的一般流程 明确绩效问题 搜集相关的信息 分析问题原因 调研并提出解决问题的方法 向有关利益相关者报告 需求评估的信息搜集方法和信息来源： 需求评估的信息搜集方法： 已有记录的搜寻 面谈（个人，集体） 问卷 绩效考试 观察 信息来源： 已有记录 同事 上级 下级 客户 员工绩效问题的经常性原因 缺乏对工作结果的反馈; 没