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宝洁如何做采购 －采购体系简介 除去媒体部分，年支出金额 400亿美元 1%的成本节约就是4亿美元 – 意味着增加4亿美元税前利润，或约2.6亿美元税后利润 增加2.6亿美元税后利润相当于增加20亿美元营业额 去年全球共节约14亿美元，相当于增加57亿美元营业额 增加57亿美元营业额等同于增加了一个大中华区市场，而大中华区已经是全球营业额排名第3的地区 除去后台支持的600人，有1400采购经理负责采购工作(sourcing)。 去年平均每个采购经理年节约100万美元。包含后台支持则平均每人节约70万美元。 所以经过激烈的辩论决定，新增采购人员的依据之一是，这个新职位应该能创造至少70万 /年的成本节约，以便保持价值创造的效率。 直接成本 原材料 (化学品，食用材料等) 包装材料 (纸质包装，瓶，标签等) OEM (外包合同加工) 间接成本 办公及管理相关费用(广告、物业、专业服务等) 投资Capital MRO (工厂投资、采购设备) 营销和媒体相关支出(促销品、播出) 物流 (仓储、进出口、通关、运输等) 2005年前的采购组织结构 2005年起新的采购组织结构 为什么采用采购池模式？ 重整采购资源和供应商资源，消除重叠。 加强采购专业化，更利于为创造价值。只要有足够业务量和复杂程度支撑，就可以拆分一个采购岗位以做到更加聚焦。由于第一步减少了很多重复的采购职能，所以细分并没有增加采购人数。 提高效率，缩短采购响应时间。以前每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约。现在基本都可以并行，节约时间。 举例说明新模式和旧模式的区别 在旧模式下： 护发品部门的包装采购要买纸箱、瓶子； 牙膏部门包装采购买纸箱、纸盒、复合管； 护肤品部门包装采购买纸箱、纸盒、玻璃瓶、塑料管、复合管、塑料罐。 其他部门采购组织的人员配置也类似。 新模式下： 包装采购组有一个人负责购买全国的纸箱、纸盒，供应各个不同的产品部门以及全国所有宝洁工厂、OEM厂，减少了重复工作和供应商； 牙膏、护肤品的塑料管、复合管采购也合二为一；牙膏以前都采用复合管，现在一些高档产品也考虑用塑料管，就可以直接利用化妆品管经验、的供应商、技术标准等； 瓶子用量大、金额高，受塑料影响价格波动大，面对的分供方和产品部门也多。所以又根据材料、生产技术、工艺为HDPE，PET瓶等，由两个人分别管理，每个人可以对行业趋势、供应商、成本结构、材料组成和技术变化能力进行更深入的研究。 核心的12项采购技能(skills) 其他技能培训 专项安排的商务谈判培训、供应商管理培训； 对口职能部门(研发、市场、销售、技术质量等部门)提供的相关培训； 公司人力资源部组织的通用技能培训，如高效能人士的7个习惯，领导能力，沟通能力等； 很多基于长期知识积累的网上培训、数据库； 根据需要组织的专项培训，比如出口退税调整后请税组培训增值税计算、新劳动合同法颁布后请法律部培训对人工成本的影响等。 部分技能培训是在着手业务之前必须完成的 很多，稍微举几个例子： 撰写合同：必须通过商业合同、Embedded Lease(判断合同财务风险)、FAS133(金融衍生工具风险)三项培训。 供应商考核：必须完成业务持续发展计划培训，类似SA8000，确保供应商所供应的产品，皆符合社会责任标准的要求。 所有后台支持须参加SAP操作和关键业务流程培训。 其他每年必须参加的制度培训有 商业行为守则培训 信息安全制度培训 文档管理制度培训 内部风险控制培训 常用流程分类 SOP (Standard Operation Process)，标准作业程序。这是必须遵守的规程，违反SOP的严重性和盗窃公司资产相同。 CBA (Current Best Approach)，目前最佳实践方案。CBA还没有优化到满意的程度，所以不能作为SOP固化。各部门可以在其他CBA的基础上开发自己个性的CBA，经上级审批后作为工作依据。 其他流程，各部门可以根据新的需要和相关部门协商新流程，但基本都会作为CBA审批发放。 日常采购工作原则 日常采购工作原则 统一分级授权 规定了每个级别可以做决定的：合同期限、金额、预付款数量、付款期、对标准合同条款的修改权限。 对授权多少的把握，可以平衡管控粒度和工作效律。过去四年宝洁已经两次调整分级授权权限表以反映业务变化。 例如：采购经理的权限是2年而且总金额500万美金的合同。他可能负责玉兰油加工厂，年金额非常大，且因为质量标准高、产品多，轻易不会转换供应商。所以他与供应商达成的合同很容易超出2年或者500万美元的限制。 这样他的决定就必须得到具备相应权限的人(比如上级经理或上上寄)批准，也需要让具备批准权限的人亲自签署合同。 日常采购工作原则 客户确认、上级审批 即使在上述授权范围