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执行力是这样炼成的 执行力 企业走向成功的基石 案例一，制度屡禁不止：一天，董事长陪同重要客人参观企业，结果有人竟在化工厂区抽烟，工作现场也有几个人没穿工作服，董事长大为光火，事后责问权责部门，对方回答：不准抽烟的制度一年前就有，而且三个月前还专门下发了一个强调通知，但有些人就是不自觉。 案例二，有安排，无结果：周一经理办公会上，新任总经理要求营销、生产和行政经理，各下属二级部门从下周开始拟定周工作计划。一个月后，总经理突然想起安排过的这项工作，就叫来了三个经理询问计划上交情况。营销经理回答：由于月底回款任务紧张，就把这事撂下了；生产经理汇报：散会后就回去安排了，总经理要求将具体计划呈报上来，生产经理从四个车间一份都没收到，他进一步追问，车间也说安排班组了；行政部门情况稍好，但下属三个部门只有两个部门上交了，而且其中一个部门的计划打回去后至今没有回音。 案例三，扯皮不止，均无责任：营销部门反馈，由于一项工程没有及时供货导致公司最大的客户流失。总经理立刻召开专题会议，营销部门反映：一月前在接到订单的当天就将这信息通报了生产部；生产部回答：由于其中有些重要零件是非常用件，需要外购，这信息已经转达了采购部门；采购部门抱怨：我们采购计划也批了，但供方要求必须用现金，当时给财务部门打过电话，财务说说资金紧张就没有划出；财务部门回答：并没有哪一个部门告诉我们这笔资金的重要和紧急程度，否则，完全可以先付这笔资金，基建款缓付，哪怕动用备用金…… 问题究竟出在了哪里？ 常常见到企业改制或新聘任的职业经理进入企业后，管理人员为了尽快树立自己的威信，忙着烧起三把火，其一是针对组织执行力不到位，以偏概全的认为制度本身的问题，开始着手修订和颁布一些制度，结果制度满天飞，仍然落实不到位，即使强制性落实，开始几天头破血流，尚能执行一些，但一段时间后又开始恢复原样。结果制度一个又一个地建，就是效果不佳，领导也变得束手无策。显然，这种常规的头疼医头脚疼医脚的做法，并没能从根本上改变企业的执行力。 一个企业有效的执行力，可以决定企业成功的80%，她甚至可以及时弥补和纠偏企业的战略。而企业的执行力，是一个企业综合管理水平的标志，是一项系统的管理工程。只有从管理系统上入手，企业执行力才能得到较好的解决。 就笔者实践经验看，企业执行力的打造，可以从三个方面入手：“形势”管理氛围的营造、组织的准备和文件的可操作性修订。 ※ “形势”管理氛围的营造 善弈者谋势，不善弈者谋子。故孙子曰：“善战者，求之于势”。 试想，如果让一个不太讲究卫生的人走进五星级酒店崭新的地毯上，他会不会随地吐痰？相反，一个良好教养的人，走进遍布垃圾的环境中，他还会一直保持良好的卫生习惯吗？ 营造“环境” 或“形势”管理的氛围至关重要，在这种环境中，员工会自觉不自觉养成一种习惯，后来者也很快被同化。 良好的开端是成功的一半。执行力的落实，关键是观念的改变。从观念上改变一个人的行为，首先需要改变他头脑固有的思维的“图式”，也就是某种惯性思维。为此，强化观念转变可以分五个阶段：赢得员工认可、导入制度拟定阶段、导入制度学习阶段、导入制度执行阶段、其他管理规定及指令的陆续跟进阶段，然后导入绩效考核。 ● 赢得员工认可 众口铄金，积毁销骨。对公众效应而言，一个人一旦被认可了，其行为不好也好；一旦不被认可，好也不好，这就是影响力的“晕轮效应”。而赢得员工的认可，是推动严格管理的基础。 组织执行力系统的重塑，选择合适的契机非常关键，可以考虑引进新进高管时开始着手。而对一个新任主管而言，首先要了解员工的现状和心态，分析不能有效执行的深层原因究竟在哪里，然后设法让员工理解并认可你，先期可以实施部分员工关注的民心工程，赢得员工认可后，就能最大限度的避免中间层种种原因传递的负面信息，为下一步实施系列的措施奠定基础。。 ● 导入制度拟定阶段 1． 首先草拟一个最基本的、容易执行的意见征求稿，比如佩戴工作证、开会不迟到等一些常规性内容；正如海尔当初公布的不准随地大小便，这制度本身并没有多大意义，关键是从最简单的事情入手改变企业固有的习惯，养成一种令行禁止的工作作风。 2． 将草拟稿下发至各部门，充分征求各部门员工意见，研讨过程的本身也是制度的宣贯过程，员工自己参与制定的制度，执行时也会避免自身“抗体”反应。 ● 导入制度学习阶段 制度修订完签发时，要同时告知： 1. 该制度培训、考试和执行的具体时间，考试面尽量要广，参加考试人员可随机从各部门中抽取，以促使所有员工养成认真学习企业制度的习惯； 2. 根据成绩名次，对优劣者实施必要的激励； 3. 根据各部门人均成绩对相应部门长实施奖惩，制度的执行与否关键在主管。 ● 导入制度执行阶段 制度执行阶段要注意以下五点： 1. 严格按照宣布的执行日期开始检查，务必不要提前或拖后； 2.