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第八章 组织设计 魏想明 第八章 组织结构的设计 组织设计基础 组织设计的影响因素分析 部门化 集权和分权 第一节 组织设计概述 组织设计的含义 管理幅度与管理层次 组织设计的任务 组织设计的原则 第一节、组织设计基础 一、 组织的含义 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. 二、组织工作(Organizing): 明确所需要的活动并加以分类; 对为实现目标必要的活动进行分组; 把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 三、确定管理幅度，划分管理层次 所谓管理幅度，是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。 所谓管理层次，是指一个组织内部从最低层次的工作人员至最高组织主管之间的隶属关系数目。 管理幅度与管理层次成反比关系。加大管理幅度，可减少管理层次；缩小管理幅度，会增加管理层次。 锥型结构与扁平式组织结构 锥型结构与扁平式结构之比较 1．锥型结构的特点 ⑴优点：有利于控制；使上下级之间联络迅速；有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 ⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2．扁平式结构的特点 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用、组织机构精简、工作效率较高 。 ⑵缺点：不利于控制；对管理者和下属的素质要求高；横向沟通与协调难度大。 四、影响管理幅度的因素 主管、下属的工作能力的高低。 工作的内容和性质：主管所处管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少 工作条件：助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作地点相近性 工作环境 五、 组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 《职务说明书》要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力; 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。 六、组织设计的原则 因事设职和因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 权责对等的原则 权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊 命令统一的原则：形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 第二节组织设计的影响因素分析 组织环境 组织战略 技术及其变化 组织发展阶段 组织规模 一、经营环境对企业组织设计的影响 环境的特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下三个方面： A、对职务和部门设计的影响 B、对各部门关系的影响 C、对组织结构总统特征的影响 二、经营战略对企业组织设计的影响 组织结构必须服从组织所选择的战略需要。战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异。 按企业对竞争的方式和态度分，其经营战略可分为保守型战略、风险型战略及分析型战略： A、保守型战略：环境稳定，采用刚性结构。 B、风险型战略：环境多变，实行柔性结构 C、分析型战略：介于前两者之间，其组织结构的设计兼具刚性和柔性的特征 刚性结构和柔性结构 刚性管理与柔性管理的优缺点 刚性管理与柔性管理虽各有优缺点，但要硬性的评价孰优孰劣是毫无意义的，在实际工作中两者是相互影响相互渗透的。刚性管理是管理工作的前提和基础，完全没有规章制度约束的企业必然是无序的、混乱的，柔性管理也必然丧失其立足点。柔性管理是管理工作的“润滑剂”，是刚性管理的“升华”，缺乏一定的柔性管理，刚性管理亦难以深入，二者的有机结合才是高效益管理的源泉。一个企业是以刚性管理为主、还是以柔性管理为主，则完全取决于企业员工的素质、工作的性质及企业的文化传统. 三、技术及其变化对企业组织设计的影响 技术可以分成（作用于资源转换的物质过程的生产技术与主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术。与信息的收集、处理利用相关的技术是管理技术的主要内容： A、生产技术对企业组织的影响：不同生产技术特点的企业，要求不同的组织设计，采用不同的组织结构及管理特征。 B、信息技术对企业组织的影响：使组织结构呈现扁平化的趋势；对集权化和分权化带来双重影响；加强或改善了企业内部各部门之间以及各部门内工作人员间的协调；要求给下属以