[富士康账本——供应链上零利润.docxVIP

富士康账本——供应链上零利润2010年以来，密集的“数连跳”事件，让富士康沦为媒体口诛笔伐的焦点。大家在为那些逝去的年轻生命惋惜的同时却不明白，一家全球最大的代工企业，一家一直秉承韧性精神与效率文化的企业为何会与“血汗工厂”这样恶毒的词汇联系在一起。 　在变与不变间，富士康走到企业发展关键点；在成本围追堵截中，我们看到的是左右为难的困境中的企业。本期《中国经营报》富士康真相调查之四，将继续为你揭示富士康帝国“不能说”的秘密。 　“人的一生难免会遇到各种各样的挫折，任何人都没有放弃自己、放弃生命的理由。古往今来，但凡卓越成就者，都忍辱负重，坚韧不拨，克服重重困难成就人生理想。” 　 　这是刊登在富士康内部刊物《鸿桥》杂志第167期上的文章《韧者无敌》中的一段话，该文刊发的时间是2009年8月31日，正是富士康25岁员工孙丹勇跳楼自杀后的一个月，富士康希望藉此“韧者无敌”的精神鼓励员工正确地对待生命，却终究未能挽留住接下来8个月“数连跳”猝死的年轻生命。 　富士康到底怎么了？ 　试想，23年前的郭台铭，不就是凭着“韧者无敌”的精神，站在COMPEX（康柏）的大门口苦等一名采购员，一直等了两天，终于叩开了美国的大门，从此也开启了富士康的国际代工之路。 　23年后，一直秉承韧性精神与效率文化的富士康，已摇身成为全球最大的代工企业，却不得不遭遇人们在惋惜年轻生命的同时，对其“血汗工厂”的质疑。那么，到底是什么成就了富士康，又是什么要将富士康推向另一个深渊？ 　赚的就是人力成本差 　对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说，利润除了来自于对人力成本的控制，还可以来自对原材料成本的谈判。然而，对于富士康这种主要承接来自苹果、戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说，其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控，因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。 　在《中国经营报》记者获得的一份有关国际客户向代工厂商发送的“代工询单”（Request For Quotation）中，可以清楚地看到，对于有关原材料/部件（component）在品牌、质量、数量上均已指定，不仅如此，与此后续相关的物流、维修、培训、用工也都有清晰明确的计算。 　曾经在富士康做过高层管理工作的Charles（化名）告诉记者，“富士康在与这些国际客户的订单关系中，是很难从供应链上创造利润空间的。举例来说，它为戴尔或惠普代工一台电脑，所有的物料都是对方指定的，比如电脑的机壳塑料用GE的，显示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明确规定，而物料价格往往是客户早与供货商谈好的，富士康只须按指定价格向指定供货商进行购买即可。” 　“事实上，这还远远没有结束，精明的客户早就把用工量也计算得清清楚楚，生产线上用多少工人，检修工有多少，都会在合同里做明确的标示，客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业。所以简单来看，富士康赚的就是人力成本的差值。” 　当然，国际客户是不会支付富士康厂房、机器的购买、维修等费用的，所以，这些成本也需要在富士康赚取的人力成本中进行摊销。由于厂房、机器的费用很难打折，所以富士康要想创造更多利润，就只能加强对人力成本的调控，最大限度地降低人力成本。 　然而，仅仅做到这些并不够，在残酷的国际竞争中，客户对于富士康（代工企业）的要求还远没有结束，交货期与交货质量是紧紧悬在代工企业头上的一把利剑。不少国际代工合同规定有类似这样的违约条款，“如迟交一只集成电路，那么就要赔偿一台电脑。” 　在如此的围追堵截中，代工企业只能在有限的空间中挣扎。 　富士康在中国内地找到了期待从贫穷走向富裕的、能够吃苦耐劳的廉价劳动力，彼时，也正是全球制造中心由日本向四小龙再向中国内地转移的时期，加上中国对外资（包括台、港、澳）的税收优惠政策（“五减三免”等）以及郭台铭在公司内外结构上的运筹帷幄，富士康在全球代工行业的竞争中脱颖而出。 　一位曾经在富士康从事高层管理工作的人员告诉记者，“富士康对外只是一个叫法，并未进行工商登记（至少我在富士康时没进行登记），在其内部是数不清的法人，隔三五年就会注册一批新的，为的就是享受税收的优惠。很多在富士康工作的人都会对其各种各样的公司名称感到混乱，摸不清头脑。” 　然而，就像郎咸平所说的“三十年河东，三十年河西，经济大转型，必须重构新的商业模式”，或者至少应该对原有的商业模式进行改造。从2008年1月1日起，中国两税并轨，内外资一律执行25％的所得税税率，当年三减五免的外资优惠待遇一去不返，如此的政策变局使得富士康在与国内代工产业如比亚迪的竞争中，税务优势明显消失。 　与此同时，从人力资源管理中汲取利润源泉的富士康开始遭遇中国劳动法的变革，2008年1月1日，也是中国《劳动合同法》正式实施的时间，强制性的“三险一金”，更高的法律违约