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课 程 论 文 学生姓名： 何婉媚 学号： 　 专业年级： 2009级农林经济管理 题 目：海尔可口可乐战略人力资源管理 指导教师： 肖建武 副教授 　　 评阅教师： 　　肖建武 副教授 2011 年　12　月 1 企业的战略人力资源管理概述 1.战略 战略对于企业来说就像指引企业发展的风向标战略当地化战略、国际化战略、多地区战略、跨国战略四部分。在中国选择了当地化本土化战略而在国外选择了全球化战略1.2 与战略匹配战略人力资源企业的人力资源管理战略主要从公司的战略角度来探讨针对不同的战略，人力资源战略也不同采用战略的公司毫无例外的采用全球中心国际人力资源管理同时人力资源战略也要与公司的整体战略相配合。2 海尔的全球走出去战略2.1 “两只脚”走出国际化经营战略目标 海尔是中国最早实施国际化战略的企业之一，并未因国际化道路坎坷而放弃，一直在做国际化的探索和尝试。海尔一直强调要“两只脚”走路：在国内的这只脚要站“实”，靠的是巩固国内市场，确保优势；在国外的另外一只脚要走“稳”，开拓国外市场，靠的是品牌本土化。海尔国际化战略的制定和实施都围绕着创国际化品牌为目标，此目标的实现靠这一特点非常鲜明，贯穿海尔国际化道路的每个环节。在国内，海尔一直致力于消费者的信赖与认可“低质、低价”的形象 对于国外市场，张瑞敏认为做强国外市场的制约性因素很多中最主要的因素就是品牌形象支持不足，对市场难以形成实质性拉动。在国外，海尔选择力图销售统一的全球性产品，从“服务支撑品牌”发展到“质量支撑品牌”，通过生产销售高质量的产品来改变提升品牌形象，为创世界级品牌打基础。 人力资源管理只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡海尔的战略人力资源管理不得不让很多跨国公司佩服采取了最具灵敏度的当地化人力资源管理机制。原因是，海尔认为“只有吃美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡”。采取全球中心人力资源管理策略的海尔，在全球的设计中心、制造工厂、贸易公司、营销网络聘用的大都是当地化人才随着海外业务的发展，已逐步形成一支海尔的全球经理队伍，为海尔加速成为国际知名品牌打下坚实的基础。例如海尔美国贸易公司是由海尔总部以控股的方式与美国贾迈尔的贸易公司共同投资成立的贾迈尔和他的伙伴的自主权由他们来经营品牌，争客户，海尔美国贸易公司内没有一个中国员，其实就是一家美国公司。当然薪水也是按照美国标准。在这方面，张瑞敏认为，然付给国外管理人才的薪金远高于国内，当地人利用其自身优势为企业创造的价值，则是中方管理人员难以达到的。 3可口可乐的“中国红”引进来战略 3.1 “中国功夫”的本土化战略 作为全球第一品牌的可口可乐,打开中国市场，进入千家万户，成为中国老少皆知的畅销。可口可乐在中国的成功,杜达富把它归结于本土化战略即苦练中国功夫。在整个中国地区可口可乐雇佣了大约1.5万名员工从董事长到工人都是中国人。 年前，中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型,可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。从1996年起可口可乐开始尝试另一种本土化战略──开发适合中国人口味的新产品先后推出了“天与地”纯净水、茶系列和另外一个相当成功的果味汽水醒目可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。第一次选择在中国拍摄第一次请中国广告公司设计第一次邀请中国演员拍广告明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。人力资源管理人力资源战略模式与海尔不同的是，可口可乐早年就打入中国市场，它的人力资源战略方式也有所不同，它实现了逐渐从民族中心人力资源战略模式向全球中心人力资源战略模式。开始公司总部进行战略性的决策国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担任。换句话说，总公司派出人员对分公司进行管理。评价和晋升也采用美国标准。可口可乐通过不断发展，例如汇源果汁等企业，以及与中粮集团的换股再次强化了其在中国整体战略管理控制力和在市场竞争中能动性。开始转战在全球范围内有着综合性的业务，在任何子公司的主要职位上只强调能力而不介意所聘人员的国籍采取开发式人力资源战略以北京可口可乐公司为例，他们注重开发个人和团队配合，以内聘为主，外招为辅结合开放的人力资源管理方式不仅仅为了招人，更注重企业文化的建设。内在激励大于外在激励，让每个员工以成为可口可乐人为荣耀。 4”中国红” 的人力资源战略采取了全球中心人力资源战略模式海尔走出国门可口可乐打入国门