物流与供应链管理小组作业1—啤酒游戏10问题.docxVIP

物流和供应链管理小组作业（一）——啤酒游戏10个问题在进行下达订单时，最大的困扰问题是什么？?未来的需求不可测。下多了的话，产生积压库存，既占用资金又照成浪费；下少了的话，产生缺货，既放走商机又影响声誉。2.?????造成库存强烈波动的主要因素是什么，如何解决或缓解这些因素？?强烈波动的主要原因：一方面是需求的不可预测；另一方面是补货的滞后性。缓解方法：一、对需求进行准确地预测和了解，这可以通过使用理论方法计算，也可以通过和下游企业或者客户建立起更密切的合作关系来完成。当然，最好的办法是双方打通ERP软件，完全共享信息。二、提高补货的及时性。如果能及时补货，则无论需求多么不可预测都能轻松应对。最好的办法也是和上游企业打通ERP软件，将我方的需求直接呈现在上游企业面前。3. 游戏成员之间的关系问题令您产生什么样的困扰？在现实的合作伙伴关系问题方面，您有什么见解？ 游戏成员直接存在竞争合作的关系，从生产商、批发商、零售商和客户都需要获得利润最大化，因此直接的合作存在不顺畅的问题。我们在游戏中是以零售商出现，对客户的需求，上下游的客户和批发商，都需要平衡。批发商不知道客户的需求，生产商不知道零售商的需求，牛鞭效应明显。可能导致各方库存增加，或者库存不够，供货不及时。批发商甚至连续6周以上无法给我们供货。期间多次调整订单数量，批发商都声称无库存。在现实的合作伙伴中，解决方案:一、物流和信息系统的整合，这么长的供应链系统，实际上很难整合。因此如果从简单的方面着手，即信息互通，让生产商可以提前了解顾客需求.....,从而让各方面了解最终需求，可以有效的解决此类问题。我们公司的一些客户的需求我们可以通过端口直接了解。如果没有强大的信息系统支持，那就需要上下游之间的勤于沟通、协调，从而保证各个环节的通畅，和减小牛鞭效应。二、能否减少供应链环节？例如零售商直接从生产商采购，这个将减少中间环节，加快货物周转，减少物流成本，面相终端客户的产品成本和时效都会产生明显优势。环节少了，牛鞭效应也就不明显了，可以显著降低库存，供应链财务绩效明显。4. 什么是库存政策（policy），您的公司如何发展企业的竞争战略、物流战略和库存政策，以及三者之间又是什么关系？4.1.1库存政策：关系到购买或制造哪些物品、何时购买或制造，以及购买或制造的数量的的方针和政策，涉及一个公司的库存目的和通过采购、计划、生产、销售和送货整个过程。它还包括有关库存安置以及在工厂和配送中心布置等方面的决策。4.1.2库存是指处于存储状态的物品或商品。库存具有整合需求和供应,维持各项活动顺利进行的功能。一般来说, 企业在销售阶段, 为了能够及时的满足客户的要求, 加快反应时间, 需要持有一定的库存;在采购生产阶段, 为了能够保证生产过程的稳定性和连续性, 也需要持有一定的库存。从整个供应链来说,一环节是上一环节的客户, 上一环节又是下一环节的供应商,在这种关系下, 每一个环节都持有库存。从生产过程的角度来看, 可以将库存分为原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存四类;从库存物品所处的状态, 可以分为静态库存和动态库存两类。既然库存是持有一定的物品或商品, 那么它就必然存在成本。库存成本包括资金积压成本(Capital Cost)、库存维持成本(Inventory Holding Cost)(包括仓库租金、管理成本等)、缺货成本(包括延迟订货成本、销售损失成本)、过期成本(Leftover Cost)等等。4.1.3供应链中的库存管理模型VMI(供应商管理库存)供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式, 体现了供应链的集成化管理思想, 适应市场变化的要求。VMI库存管理系统就是供货方代替客户( 需求方) 管理库存, 库存的管理职能转由供应商负责。涉及信息透明及相互信任，双方成本最低化，连续改进等等；JMI(联合库存管理)联合库存管理基于协调中心的联合库存管理系统。联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象, 提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理客户库存不同, 它强调双方同时参与, 共同制定库存计划, 供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑, 使供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致, 从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果, 库存管理不再是各自为政的独立运作过程, 而是变成供需连接的纽带和协调中心。VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式, 它把客户的库存决策权代理给供应商, 由供应商代理