第四节 供应链运作业务流程.pptxVIP

第四节 供应链运作业务流程第二组供应链运作业务流程实际上是结点企业业务流程的集成，在某种意义上也可以看成是核心企业业务流程的扩展。组织的使命是为客户创造价值，给客户创造价值的是流程。业务流程管理制度网络结构企业行为一，串行订单流程传统组织形式的流程运作围绕着销售，财务，生产运作这三个基本职能部门来组织公司的活动，完成顾客订单的业务流程，从顾客下单开始到收到所订商品为止，如图2-12所示。客户满意?客户需求顾客销售员财务销售核查仓库物流控制生产计划生产部门订单订单订单出货单待生产单生产单产品产品完成顾客订单的业务流程：从顾客下单开始到顾客收到所订商品为止业务流程被不同的部门所分割业务流程被不同的部门所分割，这种组织形式所决定的管理制度导致物流活动被不同部门所阻隔而不连续。这种“科层制”管理模式的主要优点是：强调劳动分工，组织结构分层次。分割的业务流程存在的问题如下：一，订单需要在不同部门之间流动和执行。二，出错率高。三，部门横向流程无统一控制。四，库存多，反应速度慢。五，容易导致客户不满意。 二，业务流程再造流程再造的内涵哈默和钱皮的定义： 20世纪90年代哈默和钱皮提出了业务流程再造 （BPR）是对企业业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。业务流程再造中的5个关键词根本彻底信息技术显著流程面向业务流程：BPR关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部围绕业务流程展开。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动； 传统组织注重“职能分工”与层级管理机制； BPR强调流程观念，打破职能界限，直达客户。关键词：根本性反思：对长期经营所遵循的分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产等基本信念进行重新思考。 为什么要做这件事？? 为什么要这样做？ ? 能否不这样做？ 应当怎样做？? 现有的准则是否有存在的必要？彻底性重新设计：追根溯源，对流程进行重新构造，而不是改良或调整；对既定的现存事物不是肤浅的调整，而是抛弃现有业务流程和组织结构，创造全新的方法。 不是原有流程的修修补补；? 要打破常规和旧的框框； 要抛弃旧的结构和程序；? 一切从零开始…….绩效显著改善：BPR寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善，重组就要使企业业绩有显著增长，质的飞跃。 这是BPR最求的目标，也是对业务流程实施变革的结果。重视信息技术：没有IT支持，BPR不可能取得突破性进展。 BPR实现先进信息技术与管理模式的最佳匹配。流程再造方法：废除(Eliminate) ：删除无效作业，减少非增值活动过量的生产与供应· 重复任务等待时间· 运输、转移和移动过量的库存· 过度的控制简化(Simply) ：简化所有过于复杂的环节形式· 程序沟通渠道· 技术整合(Integrate) ：集成功能，使流程流畅、连贯工作与职责· 职能部门与团队客户· 供应商改变(Change)：对活动之间的关系进行重新处理改变活动顺序改变逻辑关系：运用并行工程思想，变串行活动为并行作业自动化(Automate) ：应用IT加速流程运行质量乏味工作· 数据采集数据传输· 数据分析贷物货款案例：福特汽车公司应付帐款部门重组其应付帐款业务流程以减少其管理费用重组前的业务流程采购订单 采购部供应商采购订单副本 收贷单 仓库发票 财务部接收采购部送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票核对“三证”符则付，不符则查，查清再付贷物重组后的业务流程发送采购订单电子数据 采购部供应商采购订单数据 电子付款仓库收贷确认 中央数据库财务部工作任务： 重构前：需要核查订单副本、货物验收单、发票中的多项数据 重构后：只需从数据库查询：零件名称、数量、供应商代码3项数据工作难度： 重构前：订单与验收单难以吻合,财务与业务数据难以一致 重构后：订单与验收单自然吻合, 财务与业务数据完全一致三，供应链业务流程再造供应链业务流程再造 是在动态的市场竞争环境下，针对供应链进行流程重组的管理变革方式。它是由处于供应链上的某一主导企业发起的以满足客户需求为中心，为了适应供应链竞争的新态势，以信息技术为使能器，对供应链上成员企业的组织结构，协作关系以及企业内部和企业之间的信息流，资金流，物流进行根本性的在思考和在设计，以实现在供应链上关键评价指标（成本，质量，服务和速度）方面的巨大改善，最终提高供应链的协同竞争能力。供应链业务流程再造的层次流程再造的对象是业务流程，而不是组织结构根据再造对象的不同可以将供应链业务流程再造分为两个层次：1，组织再造层次通过对供应链上成员企业的组织结构，协作关系进行根本性的在思考和在设计，实现供应链中各企业的经营方式和管理方式的根本转变。2，流程再造层次通过对供应链成员企业原有的业务流程重新塑造，包括企业间的业务流程和企