“海底捞”人力资源管理案例分析-1.ppt

“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析 小组分工 01 发展现状与企业文化 “海底捞式”人力资源管理“ “海底捞模式”的问题与分析 02 03 contents 目录 04 对于不足之处的改进意见 最后总结以及与“星巴克”对比 05 发展现状与企业文化 PART1 创始 海外 现状 发展 荣誉 1994年3月25日 2012年12月13日 现在 2011年5月27日 2013年3月14日 四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。 新加坡店开业，海底捞第一家海外分店开业 国内拥有150家直营餐厅，国外拥有7家直营餐厅 “海底捞”商标经国家工商总局商标局认定为“中国驰名商标” 获《The Beijinger》颁发的“最佳印象餐厅杰出奖“ 发展现状 社会声誉 最受欢迎10佳火锅店 （连续五年） 中国餐饮百强企业 （连续五年） ”先进企业” ”消费者满意单位” ”名优火锅” “五星级”火锅店 组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决定性的职能可能就是创造和管理文化。 有82%的员工认为海底捞的领导人具有非凡的领导艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。 我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重要的，把人力资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他们会努力去做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。 领导人影响 企业文化 海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运” 文化特色： 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 3.大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质和精神上的奖励。 企业价值观 海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的动力。 “用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新的原动力。 海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。 员工积极性 顾客满意度 干部培养 考核标准 企业发展战略 发 展 战 略 1 2 3 4 把服务作为一种品牌，在大众心中得到广泛认同。 通过提供细致入微的服务，树立良好企业形象。 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好发展。 人性化管理，造就一群积极上进的员工群体。 海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制度。 领导人 企业文化/价值观 企业战略模式 领导人 机会认知/自我超越 价值观 把海底捞开遍全中国 创造公平公正环境 双手改变命运 对员工家庭的社会责任 服务差异化及直营连锁扩张 员工培育与高效使用及保留 人力资源政策 人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/ 诚实为先 培育：师徒制/三通道职 业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪 酬；利润分享； 员工家庭福利责任 企业绩效 社会绩效 父母/儿童福利等 员工绩效个人成长低离职率 经济绩效盈利提高稳步发展 “海底捞式” 人力资源管理 PART2 招募与配置 海底捞员工以低学历的农村打工者为主体 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 无论岗位高低都要求都必须从服务员做起 基于设立海外门店的发展规划，海底捞对大学生应聘者的需求不断加大。 我们还了解到，从2016年开始，海底捞开始以北京为试点，录用残疾人士，致力于提供公平的就业机会。 员工晋升 不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 标兵员工 劳模员工 功勋员工 新员工 合格员工 一级员工 先进员工 标兵员工 文员 培训与开发 培训内容与众不同 “师徒制”特殊培训 创新的绩效考评 薪酬与福利 海底捞给员工的薪水属于行业中等偏上，工作一年以上员工按月享受所在店利润的奖金分红。 海底捞为员工提供完善高福利保障政策，公司设立了专项基金，用于资助员工及直系亲属的重大疾病治疗。店长以上干部到副总经理离开海底捞可以获得嫁妆或补偿。 充分心理授权 将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然，充分放权的前提是彼此的信任以及必要的监督。每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出现的权力滥用现象。 良好效果——降低员工流动率 我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流动率一直保持在