第三章 平衡记分卡课件.pptVIP

财务指标 财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：小时 工资率、每件产品的材料费、每小时的机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个单位产品的人工成本）、收益标准（与销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：投资利润率、流动资产和流动负债比、固定资产与总投资比、投资回收率、资本周转率） 非财务指标 计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用于新产 品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的判断，其中部分指标是客观的 。 无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、顾客满意度、社区的形象等 内部和外部指标 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客 忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。 财务指标 企业处于不同的生命周期，财务目标是不同的。对于同一个企业的不同战略单位，由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大的差异性。 财务指标 财务指标 Thank you! 举例：美国Metro Bank 的平衡记分卡评价指标 示例：平衡记分卡评价指标体系 平衡记分卡实施关键步骤二：建立评价指标体系 平衡记分卡历史数据处理流程图 原始数据收集 定性指标数据的量化 定量指标的无量钢处理 专家打分确定 第三层指标权重 专家打分确定 第一层指标权重 第一层评价指标值 （BSC总体值） 专家打分确定 第二层指标权重 第二层评价指标值 第三层评价指标值 平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理 平衡记分卡实施关键步骤三：进行数据处理 示例：平衡记分卡的目标设定与指标分解 使用BSC进行目标设定和指标分解 如何将BSC用于HRM 如何将公司目标转化为个人目标和行动？ 使命：我们为什么生存？ 核心价值：我们相信什么？ 愿景：我们想成为什么？ 公司战略：我们将如何行动？ 平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况 部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？ 个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？ 财务目标 学习与成长目标 客户目标 内部流程目标 如何将BSC用于HRM 使命/愿景 组织架构 政策 核心竞争力 员工业绩 文 化 价 值 观 战略 员工业绩评估 和职业发展 绩效/浮动薪酬 人才评估 职业发展规划 和晋升梯队计划 学习/创新 和发展计划 反馈 BSC框架 目标分解与指标分解 BSC在HRM的重点应用领域 员工职业规划与能力发展 绩效考核与浮动薪酬 BSC导向的 员工目标管理 BSC导向的 岗位分析 制订员工目标和KPI 人力资源管理体系 示例:美国花旗银行对金融区分行经理的业绩考核 第三讲 平衡记分卡 理论篇 实施篇 第一篇 理论篇 平衡记分卡的基本形式 平衡记分卡体现的管理思想 平衡记分卡的本质 平衡记分卡的基本形式 愿景和战略 从组织愿景和战略出发 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 实际 措施 目标 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 实际 措施 目标 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 实际 措施 目标 实际 措施 目标 将绩效考核指标分解为四个方面 根据企业情况，可能加入其它方面的指标，例如供应商、社区绩效等 供应商方面 如何满足供应商利益 实际 措施 目标 社区方面 如何满足社区环境利益 实际 措施 目标 平衡记分卡体现的管理思想 均衡发展 财务目标—非财务目标 外部目标—内部目标 长期目标—短期目标 滞后目标—先导目标 结果目标—过程目标 管理目标—经营目标 共同实现业绩评估的完善，促进企业长期发展 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长 为了