如文何运末用kpi考核法.docVIP

如何运用关键业绩指标KPI考核法 这一年里，关键绩效指标(KPI) 似乎成了绩效考核中僵化腐朽的代名词，索尼的衰落、NOKIA 的坍塌，总有人来拿绩效主义说事，KPI 就躺枪了，一夜之间，它似乎到了“各路英雄，人人得而诛之”的地步。其实，问题的本身不在KPI ，是很多人要么根本就没有找到Key Performance Indicator 的那个Key ，要么机械地把指标当成了目标，最终导致对KPI 考核理解不透使企业经营受挫。 关键绩效指标(KPI) 的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80% 的工作任务是由20% 的关键行为完成的，抓住那20% ，就抓住了关键。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定要将考核重心放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。 KPA(Key Process Area ) 意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了企业需要集中力量改进和解决问题的过程，及为了要达到某种能力成熟度等级所需要解决的具体问题。每个KPA 都明确地列出一个或多个目标，并且指明了一组相关联的关键实践。实施这些关键实践就能实现这个关键过程领域的目标，从而达到增加过程能力的效果。从人力资源管理角度看，KPA 意为关键绩效行动，可以简单叫做关键行为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 或一时难以被量化，就可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，从而达到考量的结果。KPA 是做好周计划和日计划的常用工具，通过KPA 的检查考量统计，可以将一个任务的KPI 梳理出来。 关键绩效指标(KPI) 考核法的关键程序如下图所示。 1.确定使命、愿景和战略 首先要弄清楚整个公司的长远目标是什么，即使命、愿景和战略。 （1）企业的使命(Why) 即一个企业的核心目标，说明了企业存在的意义； （2）企业的愿景(What) 描绘了一个有关未来的蓝图，指明企业在未来五年乃至十年应该成为什么样； （3）战略(How) 则是为了达到预期的效果，应该采取的与众不同的措施和行动。对于如何确定使命、愿景和战略，我们会在后续战略绩效体系设计的章节中进行具体描述。 要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI 进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，需利用指标工具得到。 2. 指标体系构建与分解 从组织结构的角度来看，KPI 系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI ，再确定部门乃至个人要承担的KPI ，由于KPI 体系是经过层层分解的，这样，就在指标体系上把战略落实到“人”了。建立KPI 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。 （1）明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI) ，即企业级KPI 。 （2）各部门的主管需要依据企业级KPI 建立部门级KPI ，并对相应部门的KPI 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI ，以便确定评价指标体系。 （3）各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI 进一步细分，分解为更细的KPI 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI 体系的建立和测评过程，本身就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 （4）指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。 （5）必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80% 以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且使操作变得更为简易。 3.目标体系构建与分解 指标体系是目标体系的载体。目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI 体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通。下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门自身的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层