从管理自我到管理他人.pptVIP

2014.12 匡健 从管理自我到管理他人 引言 案例 转变 引言 当人们被提升到第一个领导岗位的时候，他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，努力得到了回报，有理由为之庆祝，他们信心满满的认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变。对个人来讲这也许会意味着一种冒险——一段原本有前途的职业生涯有可能中途夭折。 引言 相信大多数的人都会经历这样的一个转变过程，从一个业绩优秀的一线员工走上管理者的岗位，这是我们所向往的，也是我们需要花心思去走好的关键一步。 由此便引出我们今天的主题 ——从管理自我到管理他人 案例-1 小贾刚刚被提升为一家大型制药公司的地区销售经理时，他把这看成是一种机会，可以挣更多的钱，在公司能有更大的影响力。当公司向他提供这个职位时，尽管小贾很喜欢先前的销售工作，但他还是毫不犹豫的接受了。先前的工作有很大的自主性——大部分时间在各地出差，与各种各样的病人、医院管理人打交道，不用待在公司总部办公室。 作为一名领导八位销售员的销售经理，小贾不得不花很多时间观察销售人员的工作，招聘和培训新人，与其他销售经理开会交流，写大量的书面报告。他不仅对不再拥有自主性感到难受，同时大量的书面工作也令他很不适应，销售签单带来的心理满足感也荡然无存。小贾在销售经理苦苦挣扎，他的下属也在挣扎，因为当他们渴望得到指导的时候，小贾并没有给予他们有力的支持。尽管小贾指导某些销售员处理客户关系不当，但他很难把问题向他们解释清楚。最后，小贾辞去了销售经理的职务，到另一家公司担任销售代表，在那里他获得了更大的工作自主性和更高的薪酬。 案例-2 作为一家通信公司的程序设计员，小马对技术工作以及创造性地解决问题有很大的满足感和成就感。当她从事技术工作时，感到非常自信和从容，但在处理人际关系问题时，却有点不太自信，手足无措。三年后，她被提升为所在研发小组的经理。 当小马的上司要求她的小组开发新的系统并对此施加了巨大压力时，她忘记了自己的角色，过多的参与了下属的工作。她要求下属每天报告工作进展，常常命令下属听从自己的想法，而不是教练辅导他们找出解决问题的办法。小马认为她能够将自己的想法灌输给小组成员，并认为如果她亲自编写程序，所有的问题都能迎刃而解。小马的越俎代庖削弱了小组成员的积极性，剥夺了他们得到指导的机会。他们不仅没有按时完成任务，而且开发的系统漏洞百出。小马意识到了自己的问题，主动去和自己的领导沟通，开始用心的学习一些管理知识。小马的转型并非易事，她花了好几个月的时间才学会有效授权，放手让下属去做重要的工作。 现实中，我们会遇到很多的小马还有小贾，亦或是我们现在正在经历他们所经历的初任经理的这种适应过程，我们会去思考，到底初任经理最迫切需要面对和解决的问题是什么？ 初任经理的三项重要工作 初任经理的三项重要工作 个人贡献者 一线经理 工作技能 领导技能 技术或者业务能力 制定计划——项目、预算、人员计划 团队协作能力 工作设计 为了个人利益和个人成果建立人际关系 人员选拔 合理运用公司的工具、流程和规则 授权 绩效监督 教练辅导和反馈 绩效评估 奖励和激励 沟通与营造工作氛围 为部门发展建立上下左右的良好关系 获取资源 初任经理的三项重要工作 个人贡献者 一线经理 时间管理 时间管理 遵守考勤—按时上下班 年度时间计划—时间安排、项目进度 按时完成任务—通常是短期的时间安排 与下属沟通的专门时间—一是自己的需要，二是下属的需要 为部门和团队工作设定时间方面的优选次序 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 初任经理的三项重要工作 个人贡献者 一线经理 工作理念 工作理念 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 高质量的技术或专业化工作 下属员工的成功 遵循公司的价值观 管理性工作和修养 部门的成功 像一个真正的管理者 正直诚实 How to do it ? 通过前面的表格分析，我们不难看出，作为管理者就必须停止思考自己，把精力放在关注他人和团队上 三项重要工作：界定和布置工作 包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。 良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。 在做工作设计之前，一线经理需要与关键人员有效的沟通。理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时、高效的完成。 三项重要工作：界定和布置工作 听