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* 2、 迁就 目标和结果: 牺牲自己利益,满足别人 原因:弱者地位，为了维护相互关系，没个性 适用范围:自己吃哑巴亏,代表自己时,问题也许不大,代表团体时,内部会有不满 * 3、 回避 方式:两方的利益都不考虑(两方都不牺牲) 方法: 不要这种方案;延期 出发点:冲突总不是好事;暂时不引起冲突,等待更好的时机 * 4、 折衷 方式: 双方都作出让步 最常用的方法之一,双方力量大致相等 目的: 尽快达成共识 方法：谈判 要点：知已知彼 * 5、 合作 目标:共同找出问题和解决方案,创造双赢局面 方式和方法: 坦率澄清差异与分歧，以理服人，横向思维，创新 出发点:人总是讲理的 结果:双方满意 * “科学管理之父”——泰勒的“心理革命”：切饼与做饼 泰勒认为工人和雇主在科学管理中所发生的精神方面的伟大革命 是双方从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力，都不把 盈余的分配当作头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直 到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵。 ——大饼原理 * 七、 解决冲突的有效方法-8种 分析冲突的利弊（利益/损失） 分析双方的实力（谁强谁弱？） 分析冲突的原因（资源/目标/信息/个性？） 事先制定明确的规定（惯例/规则） 改变别人,但又不产生恶意（称赞/自我批评/鼓励/间接） 找个好的中介（立场/实力/与双方的关系/口才与策略） 对事不对人（事是主体，人是载体/对人容易主观，记仇） 谈判（分立式谈判-对立/整合式谈判-利益一致） * 谈判的基本模型 A方目标点 B方抵制点 A方抵制点 B方目标点 A方愿望范围 解决范围 B方解决范围 * 谈判的技能与技巧 客观估计自己的得失 客观估计双方的力量 给对方好的印象 好的口才 对方接受的中介 * 练 习：大学生活中冲突的研究 步骤一：根据个人具体情况，独立填写“冲突分析研究表”。 （A）大学生活中经常与你打交道的人 （B）冲突实例（包括原因） （C）处理冲突的方法 （D）冲突的利弊分析（受益及受损情况） * 步骤二：回答以下问题： 今后遇到类似的冲突问题，你会处理得更好吗？ 你是否真正理解冲突产生的原因？ 你应该采取什么样的措施防止这些冲突再次发生？ 如果这些冲突再次发生，你将采取什么样的对策？ 第9章 人际冲突处理 * 有关冲突的名言 箭牌口香糖总裁小威廉. 瑞格利 在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不需要的。 法国谚语 真理是从各种意见的冲突中产生的。 * 引子 ——雅虎公司： 成立于1994年，由圈内人和圈内人的朋友组成的近亲繁殖的董事会，遭遇缺乏冲突的不利影响。2001年，新CEO——Terry Semel接替Koogle。 * 主要内容 冲突的定义 冲突观念的变迁 冲突的种类及特征 冲突的作用 冲突产生的原因 解决冲突的一般策略 如何有效地解决冲突 * 一、 冲突的定义 冲突—— 是一种过程，在两方或者更多方（包括个人、群体和组织）之间，由于目标、态度、情绪或行为的不一致而导致的争论或对立。 该 定义的外延包括了各种类型的冲突和各种水平的冲突(从公开、暴力的活动到微妙、意见不一致的形式） * 冲突示意图 * 冲突过程——五个阶段 感知冲突 潜在冲突 感觉冲突 减少合作 增加合作 冲突结果 公开冲突 * 一、潜在冲突 潜伏着但尚未凸现 二、感知冲突 意识到差异的存在 三、感觉冲突 可感知的冲突对潜在冲突的参与者情感的影响 四、公开冲突 行动阶段 五、冲突结果 * 二、冲突观念的变迁 传统观点 （20世纪40年代前） 人际关系观点 （20世纪40年代末 至70年代中叶） 相互作用观点 （20世纪70年代末 期以来） 所有的冲突都是不良的、消极的、有害的 ，是应该避免的。常与暴乱、破坏和非理 性同时使用。 对于所有群体和组织而言，冲突都是与生 俱来的，不能被彻底消除，它有时还会有 益于群体工作绩效，因此应接纳冲突。 冲突是好或坏取决于冲突的类型，鼓励管 理者维持一种冲突的最低水平，使群体保 持一种旺盛的生命力。 一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是功能正常的冲突； 一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性，是功能失调的冲突。 * 绩 效 高 低 高 冲突水平 低 由停滞导致低绩效 由混乱导致低绩效 最佳冲突水平 冲突和绩效的现代观点 要想成功的处理冲突，首先要确认一个适宜的冲突水平， 然后寻找一个策略。 * 三、冲突的种类及基本特征 (一)根据冲突的范围界限可分为3种类型 内心冲突 人际冲突 组织内冲突 组织中个体之间的冲突。 组织之间的冲突。 个体与组织之间的冲突。 * —冲突类型— M P 组织 政府 客户 供应商 社区 媒体 学校 组织与外界的冲突