第七章 价工程活动的组织与管理.ppt

第七章 价值工程活动的组织与管理 本章预览 第一节 价值工程活动的组织 一、价值工程活动的组织推动 二、价值工程活动的组织形式 第二节 价值工程活动的管理 第三节 价值工程成果的发表与评奖 一、价值工程活动的组织推动 价值工程是一项依靠集体智慧和力量的有组织、有目的的活动。因此，对于价值工程的宣传教育和人员培训是推动企业价值工程活动的重要工作。 （一）价值工程的宣传 在企业中积极并广泛地宣传价值工程，其目的是为了让每个职工都能认识到开展价值工程活动的重要性，并转化为自觉的行动，支持和参与价值工程活动。 （二）人员培训 开展价值工程活动，需要有一支价值工程师队伍。因此，各国都很注重价值工程人才的培养。实践中，一般都根据企业的实际情况，针对不同岗位、不同职能分类进行价值工程的培训。 二、价值工程活动的组织形式 价值工程活动的组织形式通常有三种：委员会形式、专职形式和项目管理形式。 （一）委员会形式 委员会由企业内部各有关部门指定专人以兼职的方式组成，由企业的某个高层领导或专门部门领导。委员会形式的优点是，人员来源于企业内各有关部门，信息和意见全面，工作过程容易得到各部门的支持。其缺点是由于人员多数是兼职参加的，在开展价值工程活动时受到本职工作在时间、精力、业务活动等方面的限制，难以顺利进行。显得比较松散乏力。所以，委员会形式常被应用于企业开展价值工程活动的初期，以及某个地区或行业部门推行价值工程所建立的领导机构。 （二）专职形式 专职是指由专人负责，并以他为中心来开展价值工程活动。在美国，这类专职人员称为价值工程师。专职形式避免了委员会形式的缺点，不会受到时间和责任分散的影响。专职形式能否成功，主要取决于专职人员的权威性和组织能力。因此，价值工程专职人员必须具备扎实的价值工程知识和经验。同时，企业要为价值工程专职人员提供必要的工作环境。 （三）项目管理形式 这一形式是指，当企业需要解决某个问题时，围绕着完成这个任务而组织一个临时性的项目小组。当问题得到解决或问题不再需要解决时，项目小组即可自行解散。这种项目管理形式，组织方便、机动性强、责任明确．往往很奏效。采取这一形式的条件是。企业内拥有相当数量的价值工程专业人员和熟悉并热心支持价值工程活动的管理人员及工程技术人员。由他们来组成价值工程项目小组，才能很好地完成所赋予的任务。 工程队组织形式 适用于规模较大的价值工程项目和时间要求紧迫的价值工程项目。 工程队组织形式的优点是：能使各类专家在一起工作。工作效率很高，一旦发现问题，即可研究解决。但工程队组织形式也有其局限性，比如各类工程师在一起工作时，可能会出现忙闲不均的现象；各部门派往工程队的工程师水平各不相同，项目经理运气不佳就会遇到槽糕的下属；经常变更工作环境，易引起精神紧张，影响工作效果。 矩阵组织形式 适用于企业内同时进行许多个价值工程项目。 项目经理必须注意协调好与该项目有关的人员，使价值工程活动取得成效，而各部门的负责人则必须对各价值工程项目中涉及其部门业务的工作负责，安排和协调好本部门的工作。 工程队组织形式与矩阵组织形式各有特点。工程队组织形式下，项目经理能够领导其所有的成员，直到项目完成或成员调离项目工程队；而在矩阵组织形式下，项目成员首先受所属部门领导，项目经理只能间接地领导他们。工程队组织形式下，部门领导如果将最好的工程师派去参加某个价值工程项目，则其他项目就缺少最优秀的人员，并且这一部门也少了一个得力的带教老师，部门建设有所损失。但如果把部门中缺乏经验的工程师派去参加价值工程项目，一方面对价值工程项目不利，另一力面他也会因此而得不到应有的指导，影响他工作能力的提高。这些问题在矩阵组织形式下很容易得到解决，这是矩阵组织形式的优点、但矩阵组织形式也有其缺点，即双重领导和关系复杂。一旦项目经理要想修改一下工作计划，则必须花大量时间作计划修改，并通知到各部门，甚至在修改计划前还必须征询各部门的意见。如果这种情况出现在工程队组织形式下，只要召开一次会议，让大家明白项目经理的意图和具体实排就可以了。所以，在选择价值工程活动的组织形式时，必须根据企业的具体情况和项目特点进行抉择。但有一点要注意、一个企业内应避免同时采用工程队和矩阵两种组织形式，以免造成组织混乱、影响价值工程活动的顺利开展。 第二节 价值工程活动的管理 所谓价值工程活动的管理、是指根据企业目标，制订切实可行且有效的价值工程计划．并组织人、财、物力进行实施，然后对价值工程活动的成果进行检查加评价，巩固成绩并使之制度(标准)化，提出新的问题以使价值工程活动逐步深入地开展下去。 一、价值工程的计划工作 价值工程计划是指企业开展价值工程活动的工作方案。价值工作的成效直接影响到企业价值工程活动能否顺利进行、能否取得成功并为企业、用户和社会三方都