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*项目计划总结 第四篇 项目实施与过程控制 第18章 项目过程控制 第19章 项目范围控制 第20章 项目进度控制 第21章 项目费用控制 第22章 项目质量控制 第23章 绩效报告 第24章 项目风险控制 第25章 综合变更控制 第26章 项目冲突 18.项目过程控制 项目过程控制概述 项目里程碑控制 18.1 项目过程控制概述 项目过程控制就是为了保证项目计划的实施和项目总目标的实现而采取的一系列管理活动 计划?比较?纠偏 项目目标控制 项目目标的事前控制 —主动控制 项目目标的过程控制 —动态控制 预测 预防 偏差 纠偏 项目过程控制理念 项目实施是一个动态时变性、系统性、非确定性、多目标性和一次性的复杂系统，为确保项目目标的实现，应在系统控制理论指导下，围绕项目的周期、质量和成本，对项目的实施状态进行周密的、全面的控制 控制是一定主体为实现其目标而采取的一种行为 各类目标的控制必须与项目整体控制紧密结合 控制是按事先确定的标准和计划进行的 全过程控制由事先控制、事中控制和事后控制组成 控制方法包括检查、分析、监督、引导和纠正 主动控制系统为复杂系统 控制是动态时变的 计划 评估 纠偏 *项目变更(Change) 项目处在一个实时控制和不断发展变化的内外环境之中，受其各种因素的影响，项目本身难免发生各种各样的变化，于是项目经理和项目管理者需要对项目进行多次修改，这些变化和修改就是变更 变更发生在项目范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通以及合同等全过程，必须加以有效控制 项目变更控制(Change Control)建立一套正规程序对处于动态环境的项目变更进行有序的控制 18.2 项目里程碑控制 里程碑计划也可称作项目实施计划，是一个战略计划或项目的框架，以可交付成果清单为依据，显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了在每一阶段，要达到什么状态 对于大多数项目而言，一旦确定了项目的范围，需要做的第一件事情就是根据项目的阶段划分确定项目实施的里程碑 主里程碑|小型里程碑 通过里程碑进行项目跟踪与控制 *风险因子分析 风险因子：代表各种具体事件的整体风险的数字(基于其发生的概率和对项目造成的结果) 项目投资应集中于低到中风险的技术，而不建议要从事高风险的技术 *层次分析法(AHP) Analytical Hierarchy Process – AHP AHP基本思路：首先找出解决问题所牵连的主要因素，将这些因素按其关联隶属关系构造成阶梯层次模型，通过对层次结构中各因素之间相对重要性的判断及简单的排序计算解决问题 *策略分析法(SAVE) 进行风险评价时不仅针对风险的一个因素，而是针对项目的各种因素进行综合分析 *蒙特卡洛 (Monte Carlo) 分析法 冯?诺曼-“曼哈顿计划” 模拟：用系统的模型或表示法来分析系统的与其行为或绩效 蒙特卡洛分析：通过多次模拟一个模型的结果，从而提供计算结果的统计分布 蒙特卡洛方法是大多数模拟的基础，可借助于软件实现 14.5 项目风险应对 风险评价后项目面临的两种情况： 风险应对策略 风险减轻|控制 风险预防 风险转移 风险回避 风险自留 后备措施?应急 风险应对计划 风险应对计划是风险管理最重要的输出 风险及其特征、类型 风险主体与责任分配 风险评估与量化结果 应对类型及预期后果 应对步骤、时间与预算 应急计划和反馈计划 14.6 项目风险管理计划 15.项目采购管理计划 项目采购概述 项目采购计划的制定 要约与承诺 合同类型的选择 15.1 项目采购管理概述 项目采购(Procurement)包含以不同方式通过努力从系统外部获得货物、工程和服务的整个采办过程 有形采购： 货物采购 工程采购 无形采购：咨询服务采购 一些大型项目的采购支出一般达到项目投资的50%-60% 项目采购的特点是涉及资金大、关系复杂，且不具有重复性 项目采购的原则 凡是为项目所采购的货物和服务，应注意节约和效率，充分体现成本效益原则 采购的货物和服务质量良好，适合项目的要求 所采购的货物应及时到达，服务应及时提供，采购时间与整个项目实施进度相适应 公平竞争，即应给符合条件的承包商提供均等的机会 项目采购的方式 公开竞争性招标 有限竞争性招标|邀请招标 询价|比价采购 直接签订合同 自给自足 15.2 项目采购计划的制定 项目采购计划的制定过程是识别项目的哪些需要可以通过从项目实施组织外部采购产品和设备来得到满足 采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求 上述设备、货物或服务在项目实施过程中的哪一阶段投入使用 所采购的每一种产品间彼此的联系 全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目 每个捆包从开始采购到到货需要多少时间，从而制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表