KPI绩效管理2015全解.ppt

* * 平衡计分卡提出的背景；股票的定价模型；单纯使用财务指标的坏处，长虹的存货跌价损失问题； 86年，发现传统的评价方式存在一定的问题 88年，发现一个公司推行全面质量管理，把很多非财务指标作为公司绩效测评的一个重要指标； 90年，与诺顿一起进行研究项目； 92年，提出了平衡计分卡的理论；只是指标的测评工具； 96年，提出了平衡计分卡是公司战略落实的理论； 平衡计分卡的逻辑关系； 板块与板块之间存在互相支撑的关系； 美国上市公司的背景；鱼骨图解决不了的问题； * * * * 绩效管理3+1解决方案http://www.MyJ? 2005-4-8 10:10:17绩效管理就像一个怪圈，一方面被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡，一方面又被管理者抛弃和回避，视为“鸡肋”。直到现在，我国企业的绩效管理都还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。 那么，绩效管理的核心问题出在哪里？其根本的解决之道又在何处？ 一、核心问题在哪里? 业界普遍共识的观点认为绩效管理的症结在于沟通，缺乏沟通，沟通不畅，走过场，形式主义，表面文章。熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果摆到桌面上来讨论，因为这会给自己带来麻烦。 据说绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。 所谓上有政策，下有对策，当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们采取的做法是在员工离开座位不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，就算是做了绩效考核。有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。 这也许是真实的故事，也许是有人杜撰的传奇，亦或仅仅只是一个笑谈。但它的确反映了管理者在面对绩效考核时的心态，就是管理者面对绩效考核的时候比较憷头，比较不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。 这既是美国企业绩效管理中存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大的问题，是普遍存在的共性问题，是绩效管理问题的核心所在。 二、问题的解决之道——对话 绩效管理的思想告诉我们：它是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的P-D-C-A原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。 从绩效管理的流程上看，绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它贯穿于整个过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥重要的作用，离开了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能到达其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。 许多企业的绩效管理从一开始就没有沟通，普遍的做法是先做考核表，在某一时刻（一般在年底）人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。 由于模式或体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如惩罚、降薪、降职、解雇。也正因为如此，决定了经理不可能做好绩效沟通。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。之所以出现这样的问题，既有观念的问题，也有方法的问题的，我想更多的还是方法的问题。许多工作没有做好并非经理和员工的错误，流程性东西限的制性作用远远超出人们的想象，如果没有一个完善的流程，没有一套正确的运作方法，绩效管理注定要归于失败。 要想做好绩效管理，就必须首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，解除存于经理心中的障碍。使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，愿意帮助员工提高绩效水平，提升绩效能力，帮助工成为自己的绩效管理专家。 所以，为了使绩效管理在正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，企业必须把经理与员工之间的对话作为绩效管理的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工的对话与互动，使问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清