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案例分析 西南航空公司的竞争战略与HRM实践 美国西南航空(Southwest Airlines)创建于1971年，是美国第五个建立的大航空公司，而从载客量来看则是世界第3大航空公司。它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机，每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。最令人惊奇的是，它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年(1997—2000年)被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。 一、西南航空公司竞争战略 美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑。 美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。 西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位，他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。 正如西南航的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。 1972年，西南航空成立初期，美国相对成熟且利润较高的长途航线已基本被瓜分完毕，当时实力强劲的竞争者一般都争取提供全套服务的竞争策略，尽可能让乘客舒适满足地抵达目的地。惟有西南航审时度势，选择了利润较薄而无人问津的短途航线。直到1975年，西南航也只有4架飞机，只飞达拉斯、休斯顿和圣安东尼奥3个城市。它凭借独特而恰当的定位，以最低的价格和精简的服务，迅速在市场占领了一席之地。在西南行进入航空市场的那个季度，季度客运量甚至增加了123％，这一辉煌业绩，重创了其他竞争对手。 美国西南航空是民航“廉价模式的鼻祖”。从开业的第一天起，美国西南航空就奉行低价策略。美国西南航空管理层的理论是： 不是和其他航空公司打 价格战，而是在和地面的运输业竞争。 按照传统的经商原则，当飞机每班都客满时，票价就要上涨。但是美国西南航空在载客增加时不提价，而是增加班机扩张市场。在淡季时，更是通过降价票价来增加班机搭载率，有时候飞机票价比乘坐陆地运输工具还便宜。 短程运输方式。美国西南航空提供效率高，航班多的短程运输，在美国的通航城市最多。但它不买大型客机，不飞国际航线，不和其它航空公司形 成联运服务，不和大型航空公司硬碰硬，选择飞航的大多是中等城市的点对点的航线，在位于邻近大都会地区且尚未充分利用的二流机场降落，并采取低票价，多航次的方式来增加载客的运量。这不仅有效降低了管理成本和运营成本，同时也使快速离港和飞机上线供应等低成本运作具有可行性。美国西南航空在飞行中不提供餐点服务，只供应饮料与花生，较长点的旅程，则多提供饼干之类的点心，从而把成本维持在低水平。 标准化机队。美国西南航空首创可标准化机队的概念，采用单一机型波音737提供服务。这样做的好处是，既简化了管理，又减少了培训和维护成本。驾驶员，空乘人员和维护工程人员可以集中精力去研究，熟悉同一机型，驾驶员和空乘人员都会修理公司所有的飞机。作为使用同一机型的忠诚顾客，在向波音公司购买飞机时还可以获得更多折扣，再加上部分飞机是尚在安全使用年限内，未“退伍”的二手飞机，大大降低了航空公司运营中比例最大的固定成本支出。 二、西南航空公司人力资源管理策略 深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。 美西南航空公司认为，有一样是其他竞争公司无法模仿的--企业文化和员工的战斗精神！在美西南，公司的员工充满了激情。消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的--低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的旅客服务项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。 高效的员工团队。 美国西南航空拥有美国航空界最有生产力的团队，员工平均服务旅客的数量，是其他航空公司的两倍，由于工作人员的配合和努力，美国西南航空班机从抵达目的地机场——