企业在推行精益六西格玛管哩过程中碰到的常见问题.docVIP

中国企业在推行精益六西格玛管哩过程中碰到的常见问题 2006第十一期哈佛商业评论中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的4.38%， 日本的4%，德国的5%”。印证了中国企业还在劳动密集，低附加值创造的现实。 随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被MOTO， GE等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6Sigma；以及被丰田创造，Dell等企业实践并取得成功的精益生产（lean production）进入了在浴血奋战在市场中的企业经理人的视野。 但是，精益-六西格玛是否就是中国企业提升竞争力的灵丹妙药呢？《晏子春秋?内篇杂下》有道：“橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,叶徒相似,其实味不同。所以然者何?水土异也。”在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。 笔者从事企业管理咨询多年，目睹过很多小企业发展壮大，也经历过大企业由盛至衰。凡经营不当的企业，各有各的不幸；凡经营得当的企业，却都有相同的经验。看到目前非常多的企业推行精益——六西格玛，然而成功的在少数，失败和挣扎的占多数。所以特写此文，与正在关注这个领域的企业朋友分享。 从我们帮助企业实施精益--六西格玛的经验来说，中国企业存在以下误区（按重要程度排列）： 1．公司高层（老板，CEO）过度授权 高层轻视了自己在实施精益--六西格玛的过程中应承担的领导角色与责任，以为只要出钱出人就可以委托其他经理人做好这件事。所以自己没有准备在其中投入大量的时间与精力。毕竟，高层没有全力投入，暂时也不会产生任何不良的后果。 因为没有亲自花时间去参与及了解，他们对精益—六西格玛只停留在侧面帮助上。一个企业引发变革时，遇到问题和阻力是很正常的，特别是能给企业带来突破性变化的方法论，就更容易触发各种矛盾和利益，如果高层对此没有信仰，就非常容易对变革带来的阵痛产生畏惧心理，从而停止或放弃。 如此下来，很容易走入变革遇阻—不予解决—触发困境—反究变革的恶性循环中，最终导致公司上下对Lean Sigma失去信心的局面。 反之，要用精益--六西格玛提升企业的竞争力，无疑是项艰巨的工程，需有公司高层的全情投入及带领。如果高层能进行整体的实施规划，关注规划的进行情况并及时调整修正，精益--六西格玛是非常好的帮助实现战略的方法。 2．没有将精益--六西格玛与战略链接 很多企业是为了精益--六西格玛而做精益--六西格玛。强调的是项目的数量，黑带绿带的数量，培训的场数等等，有时局部的改善反而加重了整个系统的运作负荷。当企业推行一段时间后，发现各项目组都汇报自己的局部取得了相当大的改善效果，但公司整体财务成效并看不到很大的变化。 把精力和时间集中在错误的指标上，是常见的错误。要在客户关注点与企业内部流程的关注点中找到最值得投入的平衡点，需要勇气，更需要智慧。 如果改善项目的选择不是从战略任务分解下来的，而是各部门/小组根据自己的理解选择的话，由于各项目组处在的位置不同，承担的任务不同，就很容易从局部理解改善，缺乏全局观。如此下来，开展的精益—六西格玛很难取得令人满意的整体成效。导致项目人员很辛苦，高层也不领情的局面。 3．策划不充分，在实践中摸索，贻误战机 推行精益--六西格玛，好的策划是成功的基础。很多公司上得太快，在高层还没有充分认识，中层还没有充分理解的情况下，在没有取得足够多管理层的心理承诺时，就开始强行推进。其效果可想而知，人们怎么会为自己不信仰的事物付出艰苦努力，面临困难时怎么会想办法克服，而不是找借口逃避。 对于展开精益--六西格玛工作，要按什么节拍，什么步骤，各阶段做什么事，组织什么人员队伍来做，怎么开展，会面临什么挑战，如何解决等，在初期都应该有所策划，任何一项的忽略，都会导致在后续工作中措手不及的混乱。摸着石头过河，是无奈的选择，如果能事先把河底的情况和过河的路线策划好，就能过得又快又好，避免被淹死的风险。 这里面最容易出现的错误是，推行精益--六西格玛人员选择的人员层次不够高。很多企业选的是一批对企业整体经营战略没有概念的质量或技术人员，他们对统计或者改善具体技术很精通，但对公司战略，资源协调，部门协调等没有充分的能力与经验，遭遇到挫折是很正常的。 4．首批项目取得可见成效时间太长 由于缺乏经验及指导，相当部分的公司在首期就选择了实施周期过长的项目（超过6个月）。一般来说，对于一项新的管理方法论，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。如果在80%的人们需要证明精益--六西格玛方法论的潜力的时间内，没有看到他们期望看到的变化时，大多数人失去信心是很正常的。 如果这80%的人群中还包括高层的话，就会影响到公司对精益--六西格玛的进一步