挑战困难、突破瓶、再创价值、永续发展.docVIP

挑战困难、突破瓶颈、再创价值、永续发展 ——《再造宏碁》读后感 冯桂钗 专家评语：[作者《》的基础上，结合，应用企业管理实践之中能够与现实企业工作结合] 评阅人： 一、培养员工“小老板”意识，推动员工入股，共同创业 施先生从创业开始即邀请员工入股，他与中国国内企业给技术骨干一些干股名曰技术股或期权等大相庭径的是，他从不给员工技术股，因为技术股的发放权操控在老板手中，不但没有保障，往往还只是空画大饼。他邀请员工出资入股，事先还明白地告诉员工，入股的资金要与公司共存亡并享受真正的权益。施先生这样做是认为：第一，员工为了保障自身的权益会尽力维护公司的生存，如果公司发生问题，自身的权益会丧失；另一方面员工为了创造更大的权益，也必然会尽力为公司贡献。第二，因为大家合伙经营，同仁疏忽做成损失，“龙头”不会认为：“输掉我的钱”，因为输钱大家有份，损失多小不同而已。决策者也不会存有“我的钱，当然有权决定如何花”或“你花我的钱”的想法，从而破坏了组织的信任感。第三，由于企业组织是一个“利益共同体”，不是老板与伙计的关系，利益分享就简单得多，彼此有满意度。而不是：老板永远觉得已经给部属太多，而部属则永远觉得付出与所得不成比例。因为老板心态和打工心态会使组织离心离德，失去进步的动力。但是要使员工入股成为小老板的前提是，要建立分工与合作的互信关系，决策者要先信任同仁，彼此建立互信关系。 应该讲，这是一个很理想的模式，施先生也做得很成功。但以我身边的事例来看，这似乎在国内不太行得通，不知是人的素质问题还是社会环境的影响。如我们周边的一些企业，转制时实行全员持股，企业老总仅占股份的10%至12%，经营班子股份不足40%，大部分员工购进0.5股至1股。股东们没有摆正所有者和经营者的位置，小股东们老是盯着经营班子：企业是大家的，他们驾我们的车，用我们的钱花天酒地(其实是正常的业务接待)，工作中也不太听指挥：凭什么听你的！我股份仅比你小一些而已！老总要到国外考察也要股东大会决议且不能通过。后来，经营状况越来越差，经营班子不堪压力不堪制肘，最终整体转让。同一个企业，后来购买者只有三个股东却经营得有声有色。看来，国内企业特别是转制企业，职工当惯了“主人”，全员持股等于大锅饭，把自己那为数不多但也是多年积蓄的“老本”交出来了，形成紧张心态，又或是，认为自己股份太小，企业经营好坏自己仅占极小---十丈龙船不占一个小钉子的消极心态，而企业老总也未能达到诚信互信合作、财务公开的境界，所以，施先生成功的案例，在国内似乎没有很多翻版，不过，我个人认为，这应该是一个方向。 二、“人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊”的企业文化是宏碁成长的基石 有人说，企业文化是老板文化，代表了老板的思想和精神，有怎样的老板就有怎样的企业文化。应该讲，企业文化是一群人共同的价值观，它的产生，除了要有相同的目的愿景之外，对做事的原则和方式也必须认同而且必须是日常的实际行动，宏碁的企业文化很好地阐释了这个观点。以“人性本善”为基础就是确立“人本性都是善良的”，这样，决策者就能平等真诚以待、信任同仁、容忍与欣赏和善待员工，而同仁也就能心情舒畅、自我负责。他们在“龙梦成真”的共同愿境下，身体力行、平实务本，决策者也能在信任的基础上彻底授权，而且也鼓励各部门在殊途同归的基础上对企业文化根据实际情况有不同的阐释和做法，这样就形成了一个为保障大多数人的利益而积极负责的组织气候。施先生讲，企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力，企业不成功，再好的企业文化都不值钱。反过来讲，一个企业从小就逐步形成能够像宏碁这样的企业文化且上下同心身体力行又何愁不成功？！ 反观国内大多企业(包括我们自己)，企业文化的口号林林总总，又有多小能像宏碁那样真正地能平实不花巧深入到企业及员工的思想及行动？说真的，我负责的企业也有企业精神(也称企业文化吧！)是“团结、奋搏、奉献、进取”，这是我的“杰作”，但我认为这也是我的一厢情愿。我在努力奉行，而且我对我们的员工也不谓不好，我也反复强调只有企业好才能大家好！大家好企业也更好！但我发现，没有多小人真正身体力行，包括我的股东，而员工就更不用说了！对照宏碁看来，我们缺乏的是一个共同的愿景？缺乏宣传以及各股东及部门主管的行动？读过《再造宏碁》，我思路略为清晰：企业文化跟老板关系很大，但绝不是老板一个人的事情，要形成好的企业文化，从现在开始，要动员全员努力创造一个合乎人性、生生不息的企业体系，以互信、诚信为基础，以共同发展的愿景来突破企业凝聚力的瓶颈，使企业生机盎然。 三、企业品牌、形象与知识产权的启示 企业品牌与形象的塑造是一个系统工程，要有长期的策略，不能靠短暂的新闻炒作和包装，不会一鞠而蹴，要有缜密的思考，长期的努力经营令客户和社会各界“众口铄金”。从企业形象的建立、企业品牌的塑造