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大学内部管理改革的渐进策略与适宜逻辑 摘 要： T大学是S省的一所省属重点综合性大学，该校在近年开展了以调整校院两级管理方式为核心的改革，其主要目的是给予院系更大的自主性以调动院系的积极性。这次改革将两级管理的改革与岗位聘任结合在一起，改革的主要内容都涉及师资问题，如院系教师合适的数量，教师工作量核算以及教师职称晋升标准等。案例描述了这次改革的背景、改革的相关内容，重点探讨了管理改革过程中围绕着大学中学校与院系、教学与科研、学术与行政之间的关系展开的博弈过程及相关方的权力地位的变化情况。 　　关键词： 省属重点综合大学；两级管理改革；博弈；渐进变革 　　中图分类号： G647 文献标识码： A 文章编号： 1673-8381（2013）02-0053-10 　　一、 案例大学的基本情况 　　T大学是S省的一所省属重点综合性大学，开办于1984年。这所大学的开办背景是该大学所在城市在1984年被国务院列为沿海14个开放城市之一，迎来了前所未有的发展机遇。当地高校数量少，每年出现许多高分考生落榜的现象，政府也因此备受群众的批评，承担着很大压力。在成为开放城市后，当地领导人认识到大批高层次人才的引进与培养对城市未来的经济的发展和社会腾飞有着重要意义，决定用本市力量建设一所为当地培养人才的综合性大学，以打破困扰发展的人才瓶颈。这一设想得到了时任党和国家领导人的赞许和支持。中央政府核拨了专项扶持资金，选派国内教育界宿耆担任名誉校长以协调各方力量，引导学校发展方向，并指示教育部组织两所国内一流大学进行对口支援。这两所大学派出从校级领导到系和部门管理骨干约30多人前往该校承担管理与教学任务，并承担为该大学培养100多名硕士研究生以充实教师队伍的援建任务。该大学所在省也将其列为省属重点大学予以扶持发展。这些举措都使得这所新建大学从一开始就建立在相对较高的起点上，并在此后几年实现了较快发展。1995年，该校在同期建立的大学中以较好成绩通过国家教委新建大学本科教学合格评估，1998年取得硕士学位授予权，并在其后3次硕士点增列评审中获得总数53个硕士学位授权点，成为当时全国未有博士点的硕士授权单位硕士点最多的大学。案例大学还抓住1999年国家大学扩招和高等教育大众化的时机，利用银行贷款等多渠道筹措建设资金，从2001年到2004年的4年时间里，基本完成近30万平方米的预留新校区基本建设任务，为学校进一步发展拓展了必要空间。到2004年，案例大学有教职工1 500多人，其中专任教师近1 000人；16个教学院（系）共计本专科和研究生22 000多人，本科专业45个。 　　2004年，案例大学迎来建校二十周年和教育部组织的本科教学质量评估检查，经过全校上下的精心准备和多方努力，该大学在本科教学质量评估中获得“优秀”。但在评估专家组评估意见反馈会上，专家组也对案例大学的学术与行政管理提出了尖锐批评，认为该大学领导层缺乏对学校发展战略的前瞻性研究和规划，行政中层和院系缺乏有效的行政执行力，学校管理工作的许多方面处于混乱无序状态。案例大学认真研究评估专家组提出的问题，反思前些年学校在办学和发展过程中的成败得失，结合本科教学评估结束后的整改工作，准备利用将于2006年结束的第一轮校内岗位聘任的契机，开始第二轮校内聘任和校、院（系）两级管理体制的改革。 　　T大学2006年的改革经历了学习和移植外部成熟经验、结合自己实际情况制定操作文件、中层干部竞争上岗、全校推行第二轮聘任和两级管理体制改革等几个阶段，从2005年3月开始到2006年10月结束，历时一年半时间，基本将改革的内容按预定目标和操作文件定出的办法整体落实到位，兑现了新一轮聘任上岗后的校内岗位津贴，初步实现了以人事管理、财务运行、教学组织为主的新的校、院（系）两级管理体制的正常运转。这一轮改革虽然已经结束并已经正常运转起来，总体上没有发生大的波折，学校的正常工作从表面上看仍如以前一样平稳运转，但改革酝酿和推进过程并不那么顺利，运行后也出现了许多在改革方案设计时曾经预料和不曾预料到的问题和矛盾，至今仍然困扰着改革决策者和执行者，教师队伍中依然有反对和不满的声音，作为大学主要职能之一的教学工作并未出现原先所期望的局面，甚至在某种程度上还存在着滑坡的可能，学科建设和科学研究较以往有了新的进展但速度与质量不如预料的那样可观。成败得失，见仁见智，莫衷一是。但如果能对不同外部环境与内部条件约束下的大学组织革新创造活动的鲜活实例进行分析，或许会促进对大学组织本质认识的深化，在闪亮登场、令人炫目的新的高等教育管理时尚面前保持必要的警惕［1］1。这是开展此案例研究的出发点和目的所在。 　　二、 两级管理改革的动因与改革内容 　　1. 推动管理改革的动因。教育部本科教学质量评估专家组的批评意见揭示了案例大学