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GOOD TO GREAT（从优秀到卓越） Jim Collins （吉姆·柯林斯） 一·第五级经理人 1·五级经理人体系 第一级：能力突出的个人；用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献。 第二级：乐于奉献的团队成员；为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。 第三级：富有实力的经理人；组织人力和资源，高效地朝着既定目标前进。 第四级：坚强有力的领导者；全身心投入、执著追求清晰可见、催人奋发的愿景，向着高业绩标准努力。 第五级：第5级经理人；将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。 2·第5级经理人的两个方面 坚定的意志 谦逊的性格 创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用。 为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会勇往直前的决心。 为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准，绝不降低标准。 向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。 表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维，从不自吹自擂。 行事从容，冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 雄心勃勃，但把公司的利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础。 向窗外看而不是向镜子里看，把公司的成功归结于别人，外因和好运。 3·第五级经理人的培养 第一类：驱动人们追逐权势的欲望和个人野心往往和第5级经理人所具备的谦逊品质相左。（这也就是第五级经理人稀少的主要原因，个人利益往往会高于一切） 第二类：第5级经理人往往经历一些不同寻常的经历是他们成熟起来。 4·第5级经理人的领导并不等于“公仆式的领导”。他们都是被创造可持续业绩的内在需要所驱动和感染。为了使公司走向卓越，他们有决心做任何事。 二·先人后事 1·实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后才决定将汽车开向何方。 2·对比采用“1个天才+1000个助手”的模式,即天才领导者出规划，然后雇佣一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而导致失败。（这种模式是一个个人能力展示的结果，而非是一个完整的系统。助手们基本只是服从，这样他们不仅不能熟悉掌握内部工作，并缺少思考，更甚至失去热情和积极性。） 3·重要的是给何人付酬，而不在于如何支付。【合适地雇员】合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。跨越公司中，补偿机制不是为了让不合适的员工做出合适的举动，而是要让合适的雇员上车，并保证他们能留在那儿。（合适的雇员在车上，在他们力所能及的范围内，他们会竭尽全力，不是因为这样做会有什么好处，而是因为他们本能要求他们能建功立业，成就一番事业。） 4·重要的是“谁”这一问题优先于“什么”这样的决策，即先于愿景，战略，战术，组织结构和技术问题。 5·实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。 6在发现人员的决定上严格要求。有3个基本原则： （1 若不确定，则宁缺毋滥，保持观望态度。（限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适人才有多少。） （2） 一旦发现换人之举势在必行，就即刻行动。（首先必须确定，你的问题不仅仅 只是安排错了位置。） （3） 将杰出人才用于抓住良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”（如果你要解决问题，千万不可把你的优秀人才也解决掉了）。 7·抛弃“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是最重要的财富，合适的雇员才是。 8·衡量某人是否是“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识，背景或实际技能。 三·直面残酷的现实（但决不失去信念） 1·所有实现跨越的公司都是通过残酷的现实为起点，依靠残酷的现实来不断监督它们通向成功的道路。 2·将公司从优秀领向卓越的首要任务，是创造这样的一个文化氛围：在那里，人们有无数的机会被倾听，这样，事实最终也可以被听到。 3·创造一个让事实说话的大气候，有四个基本注意点； （1） 多提问题，少要求答案。 （2） 要对话，要争执，但不要强制。 （3） 作彻底的事后分析，不要相互指责。 （4） 建立“红旗”机制，把信息转化为无法忽视的信息。 4·斯托克代尔悖论；坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。 5·领导不是始于远见卓识，而是始于让人面对残酷的事实，并积极地采取行动。 6·花时间与精力来“激励”人是巨大的浪费。真正的问题不是“如何激励员工”。如果你有合适的人，他们就会自我激励。关键是不要打击他们的积极性。而最令人泄气的事情，莫过于忽视现实的残酷。 四·刺猬理念（三环内部的简化） 1·把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一