G3营销体系的困境及破局浅析.doc

G3营销体系的困境及破局浅析 ?? ?G3营销体系，肇始于广东移动，包括了产品、终端和渠道三大策略，从2008年第四季度开始酝酿，到今天可以说初步搭建了框架。但是从目前的数字来看，G3营销体系始终没有形成大的突破，例如每周的终端销售量仅为400台，主要的连锁渠道仍然按兵不动。究竟如何贯通价值链上下游，形成通达的G3营销体系，我们必须要重新审视整个终端和渠道价值链的利益环节，并进行重新分配，方可能形成G3销售的热潮。 当前的营销体系存在两大弊病： 第一，价值链利益分配失衡。整个终端价值链包括了厂商、运营商、代理（国包、省包）、零售渠道等环节。如果价值链的利润是100％的话，其中厂商获取20－30％的毛利、代理获取30－40％的毛利、零售渠道获取30－40％的毛利。由于运营商不是终端的制造商，因此运营商通过定制和补贴来调节市场。一般情况，海外运营商会成立一个终端公司，或者负责终端的采购，然后分销给零售商，因此运营商也有可能承担代理的角色（电信和联通均采用此方式）。在当前的G3价值链上，核心产品是通过全网包销走，因此，国代获取了整个价值链上60-80％的利益，而零售渠道获取的利益不到10％，厂商获取的利益也被压缩。而零售业因承担店铺租金成本而利润压力非常大，尽管我们耗费了给客户的大量补贴和给零售商的双倍酬金，尽管他们面临运营商的压力，然而零售商始终是“雷声大、雨点小”，因此，当前G3终端无法在零售渠道落地。从目前连锁渠道实际形成的供货关系和库存来看，印证了这一点。因为我们当前的政策没有真正涉及到核心利益点：第一，手机补贴是给客户，不是给零售商，虽然可以加速他们的周转，但是由于TD的高价格、不稳定和潜在的客服风险，使得加速周转的效应降低；第二，零售商的利益的30％中10％是运营商给的，另外20％应该是从厂商和国包那里分的，但是由于国包吃准了运营商必须完成指标的特性，因此宁愿把货压着给自营厅供货，不肯降低利润，给到渠道商，导致G3铺货率很低。国包商天音公司今年10月的单月利润超过1－9月利润总和，主要原因就是运营商迫于年底发力冲刺指标，故购销G3量大增，但这期间零售商却在G3购销谈判上举步维艰。 第二，运营管控模式弊端。从海外运营商的案例来看，自营厅是销售的主力，同时在竞争加剧的时候，自营厅的数量不断增长。但是，在国内，有一个基本的环境差异，就是在2G的时候，手机销售社会化，造就了大量的手机零售商，他们的店面位置、销售能力远远强于自营厅，也强于移动的星级网点，因为以往我们主要的网点都是以套卡销售为主。随着零售行业的整合，连锁商将逐步整合中小手机零售商。在三代的时候，终端销售是我们营销的重要任务，如果我们单纯强调自营厅的话，势必将连锁渠道推到竞争对手手中，必将引发灾难，何况联通本身的标准就占优。公司战略上支持和连锁零售的合作，但是我们的管控模式采取了KPI的管控模式，省公司将集团指标分到地市，由于地市公司承担了指标的完成，G3营销带来的大量的减收和成本，使得地市公司在G3营销倾向在自营渠道开展。因此，省公司连锁渠道政策在地市无法快速落地，运营管控模式失效，导致零售商抱怨省、市政策的不一致，国美的案例可以佐证。 以上两个弊病是切中当前G3营销体系的核心所在，如果不做调整，我们的G3营销难以真正奏效。要破解上述两个弊病，必须从两个方面进行调整和重构： 第一，利益链重构。必须通过各种手段，将产业链的利益相对均匀分配，保证零售商30％的毛利。有三种做法可以实现这个目标： 一是引入省包（类似河北模式），省包必须是零售商背景，而且不能是国包，从而打破国包对利益的把控；二是营业厅终端销售外包给零售商（即引商入柜），打破国包代理对运营商自行购销企望，将自营和社会的零售网点整合打包，增加外包零售商与国包代理的谈判砝码；三是运营商成立专门组织机构（如终端公司），负责集中采购终端，再由运营商向各大零售商供货。 第二，指挥链重构。对明年800万G3终端销售目标，必须明确一定份额是由零售商承担销售，避免地市公司完全通过自营厅完成目标（这种做法看似有道理，其实质上会把渠道推给联通），从而提高地市公司终端营销成本的效率。 干掉分销商,还是干掉渠道商?