(word)企业绩效管理如何体现高端愿望.docVIP

　　在日常管理中，经常有类似于“战略”、“目标”的管理名称，这让没有接触专业管理课程的经理们难以参透。于是我将其换成“高端愿望”，通俗的讲就是高层对企业发展的愿望。这样应该是明白了一些，但要参透 仍需另一个步骤，那就是分解，即将这些高端愿望作成任务派遣单，这很关键，也是区分高层水平的重要指标。　　对于高端愿望，高层的做法不太一样，有的将“高端愿望”让经理们去悟，这种做法容易让经理们练成拍马高手、做账高手，这也是“猜测老板心理”书籍畅销的推手；有的请咨询公司分解，几十万，几百万的咨询费也让一些企业心痛；有的自己将“高端愿望”做成工作分配，这应该是大多数企业的做法，工作分配的水平决定了“高端愿望”实现的程度。　　“高端愿望”做成工作任务派遣单的方法很多，也有较多模式借鉴，例如OEC模式（“日清日高，日事日毕”管理法）、PBC模式（个人事业承诺）、BSC模式（平衡计分卡）、MBO模式（目标管理）、KPI 模式（关键绩效指标管理）等；这些模式都是战略目标分解的有效手段，它们都跟一个词联系在一起，它就是“绩效管理”。　　曾经在应聘的时候，面试官问我“你觉得企业绩效管理的难点在哪里？”我回答“考核实施”。他的答案是“绩效设计”。其实这个问题是没有标准答案的，很多HR们觉得绩效管理只有一个难点，突破了它，就突破了绩效管理。这只能是愿望，绩效管理在企业发展的不同阶段，不同的企业有着不同的难点。这就是我和那个面试官答案不同的原因，因为我所处的企业已有一套绩效考核模式，他所在的企业正在建立绩效考核模式。考核实施和考核设计中要突破的难点是不一样的。　　本文的主题是“高端愿望**与绩效管理”，主要谈谈高端愿望如何通过绩效管理体现出来，就是讨论绩效制度设计问题。我结合我现处的企业环境谈谈绩效制度设计。　　我现在的企业是一家多元化的企业，我服务的对象是旗下的制造企业，虽然各子公司属于不同的企业，但管理模式却大同小异，采用了统一的财务预算和财务报表，所以管理上的共性很多。　　目前，我已为其中2家公司设计了绩效考核模式。我就说说这两次考核设计的过程与心得体会。第一家公司在设计时，基于审慎原则，先从1个部门试行，待成熟后在推广到其他部门，这也是计划引进绩效管理模式企业的通用做法。选择的部门主要负责模具设计与制作。经过前期调查，部门的问题主要集中以下几点：（1）模具设计与制作进度不理想，多次达不到客户的交期要求。　　（2）模具开发的品质不理想，需要多次修改，试模后产品效果不达标，量产性差。　　（3）员工工作纪律涣散。　　针对这些问题，公司总经理与部门经理协商制定了纳期达成率、制作工作差错次数、员工工作态度3个考核指标。本人的工作就是将这些要求做成可执行的制度及可视化的工作表单。在做考核设计的时候，也曾提到过一些其他指标，如模具开发费用控制、模具品质达标等考核，但鉴于没有相关数据管理，所以没有纳入。　　写到这里，有经验的HR应看出了考核的特点，这是一套以控制为主的考核制度，是典型的经理人控制和管理员工的考核制度，这些考核制度主要体现经理人的意志与愿望，是经理人管理员工的一种手段，至于结果能不能体现公司战略和公司关键业绩指标，全然没有顾及，当然这与公司本身没有明确战略和关键业绩指标有关。这一点很重要，后续的实施结果验证了这种考核的局限性。由于对管理人员无监督机制和考核责任，所以管理人员平时对考核多在应付，表格上的成绩十分漂亮，但实际工作却是“狗屎”，请原谅如此粗俗的表达。事实上这个部门的工作成为公司发展的绊脚石，严重的拖累其他部门。　　这样的结果是大家都不愿看到的，作为HR，对这样的情况感到十分无奈。　　事情总会朝着好的方向去发展，今年集团要求各子公司总经理进行经营目标预算，各公司提出了较为清晰的发展战略方向，这个清晰不仅仅是明确主营收入、各项费用、主营收益的数额，而是出现了关键业绩指标，这些指标的出现，我将之称为“高端愿望”。有了这些“高端愿望”，接下来就是分解，做工作任务派遣单，HR是有专门的工作程序和工作标准去完成这些的，写到这里，恐怕才是精华部分，HR工作经验与价值体现。这也是达到了人生第三境界“蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。　　先简单的说说绩效考核体系的三个子系统，大致划分为，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。　　1、绩效指标体系按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI等；按企业层级分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位为指标等。在管理实践中，绩效指标体系主要是从以上这两个维度进行构建。　　2、考评运作体系包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管