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企业发展重在制度建设 一、企业人治阶段的分析 缺乏制度----左右摇 事情太多----找能人 简单约束----粗放管理 能人治企----经验感觉 ↗ 反思 启示：短命企业举例 秦池（1993—1996）；爱多（1995—2000）；飞龙（1990—1996）；巨人（1990—1995）； 三株（1994—1998），这些企业曾经成功，很能发展，但不能持续。 成功分析：胆大、勤奋、天赋、… … 失败分析：人才瓶颈、盲目扩张、浮躁冒进、做作造势、人治文化、管理混乱、投机取巧、急功近利、得意忘形。 人治带来的问题： 靠个人领悟，个人和制度的随意性，带来许多不确定性，总裁难于抽身，疲于奔命，忙——茫——盲——莽——亡。 职责职权不清楚、长期发展无规划、目标计划不明确、考核标准不清楚、规章制度不健全、监督检查不得力、上下沟通不畅通、横向协调非常差、激励方法很简单、越级指挥和控制、多头领导等… …。 管理的原始化、决策的随意化、制度的形式化、用人的亲缘化、文化的排他化、治理的单一化。 二、企业法治阶段分析 夯实基础 人财物信时 规范管理 制度时代 科学管理阶段： 运作职责——规范 岗位职责——明确 行为准则——具体 运作程序——标准 信息传递——程序 资源利用——科学 制度——塑造成长环境 好制度可以让一个坏人变好 坏制度可以让一个好人变坏 企业管理的氛围比作大染缸 例如：西点军校、蒙牛集团 制度建设 发展中国家与发达国家的差距主要是制度差异 落后企业与先进企业差距，主要也是制度差异 企业内部：制度好，人的能动性就大；制度不好，人的能动性就得不到有效发展。 三、规范化的管理 规范化管理就是制度管理、规章管理，把目标和要求标准化和量化。 决策程序化 企业破产的原因大多数十源于战略决策的失误，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误所造成。 如何决策： 个人结合团队 直觉结合理性 弄清决策需要 确定决策标准 给标准分配权重 开发备选方案 评估备选方案 选择最佳方案 实施方案 10、评价决策效果 b—控制过程化 品质，不是检查出来的，不是制造出来的，不是设计出来的，不是处罚出来的，品质是在过程中控制出来的。 c---目标计划化 目标管理：让企业管理人员和工人亲自参加工作目标制定，在工作中实行“自我控制” 并努力完成工作目标的管理制度，如果简化一下，就成了目标管理：一种管理制度。 管理的二个核心：一是自我管理，自我激励；二是自我挖潜，自我控制。 目标产生的过程：发现日常工作中常出现的问题——采取行动找出问题原因——开始实现目标。 d---组织系统化 e---措施具体化 f--工作流程化 企业是一个团队，内部进行分工与合作，流程有三个层次： 组织流程：部门设置、岗位设置 工作流程：业务分工与联系 执行流程：具体操作人 流程体现的是系统工作，制度源于流程，没有流程 没按制度办事。 g---考核定量化 h---评估定时化 k---信息反馈及时化 经理必须定期地将工作检查、追踪等情况反映反馈给下属 建立定期的报告、报表制度 召开定期的会议，会议就是沟通 现场的检查和跟踪 小结：人治向法治过渡阶段是中国大部分企业的瓶颈；人们往往不做你期望的，而是做你检查的，所以重视什么就要检查什么；制度重要，比制度更重要的是执行，比执行更重要的是监督、检查、考核、评价；企业管理制度是公司发展之根本，是人力资源规划、营销战略规划等履行的基础，规则高于一切。 四、规范化管理的导向 a—目标导向 任何一个企业、部门、人，都应以目标为导向目标，管理贯彻企业所有系统和部门，不再是摸着石头过河，走到哪算哪，如果没有目标就没有前途。 b—市场导向 以客户为中心，以人为本。 满足需求 引导需求 创造需求 企业营销理念的发展： 伙伴型——站在客户的立场分析解决问题 能力型 负责型 被动型 基本型 ↗ c---人性导向 要解决愿不愿意工作的问题 要解决有没有工作能力的问题 企业员工的成长过程： 能力高，意愿高 能力较强，意愿波动 能力提升，意愿下降——员工离职率高 意愿高，能力低 意愿低，能力低 ↗ 程序化导向 为达目标，应有过程设计和规则程序设计，而且要不断地优化规则程序。 标准化导向 目标制定原则： 具体目标 目标可用数量、质量和影响等标准衡量，不要用如：减少成本、改善服务、提高质量等词语，要用如：减少8%、72小时完成、提高10%等数据。 目标要被管理人员和员工双方所接受 目标要与规则单位需要和员工虔诚发展相关 目标中包含一合理时间约束，预计届时可以出现相应的结果（3个月、6个月、一年等） 数字化导向 数字化、信息化 细节化 细心细心再细心，认真认真再认真，成为一种习惯 沟通导向 沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题” 单向沟通（命令、指挥、控制