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第一讲 人力资源主管： 　　一、 人力资源主管应该扮演的角色　　1、 公司的战略合作伙伴：站在公司的角度上看问题，向老板一样去思考全盘的问题。　　2、 必须是一个行政方面的专家：需要精通档案、员工信息管理，招聘、培训、考核、薪资都有规范的流程。　　3、 人力资源领域的技术专家：对同行同职位员工的薪水非常了解，包括不同的城市同行的薪资。　　4、 内部攻关的高手：协调各部门关系及上下级之间的关系。　　二、人力资源主管必须具备的特质及能力　　1、高度的整合能力：薪资调整、各部门之间考虑成本整合，奖励措施的制定，员工思想动态把握。　　2、良好的策划能力：组织招聘、培训，组织活动。　　3、良好协调能力：协调好上下级的关系，协调好各部门经理及员工之间的关系。　　4、高度的行动力：广结人才，在公司有新项目要开发时，以最快的速度组建团队。　　5、具有规范化的能力：规范所有的流程，包括员工招聘、培训，绩效考核，奖金核算等，所有的考核都应该有相应的表格，并且标准化。　　6、创新意识及创新能力。　　7、高度的意志力：当推出新的考勤制度或新的薪资政策遇到阻力时，要不畏坚难，意志坚定。　　8、良好的职业道德：对公司高层未确定、未下发文件的人事调动或升迁守口如瓶。　　三、人力资源主管所必须具备的技能　　人力资源主管所必须具备的技能分为以下几个层面：高层(战略层)、中层(管理工作)、基层(日常工作)　　战略层技能：　　1、 配套公司的发展战略制定人力资源管理战略，注意是否需要调整公司组织结构。　　2、 做好人力资源结构设计：　　比如：男女比例、年轻人与老年人的比例、省级/地域结构、兵将数量结构、　　生产/研发/营销人员比例结构　　管理层技能：六个方面（选、训、考、用、留、薪资福利）　　1、 选：招聘。　　管理人员应对公司的人力资源进行盘点，统计公司人才需求。通过自己或公司的人才资料库、外部的各种渠道，经过面谈、测评、筛选等程序为公司招聘合适的人才。　　2、 训：培训。　　1）全球所有大学设立的科系总数约为400个，而全球所有的工种约为17万个。所以任何一个员工在上岗之前都必须经过系统的培训。　　2）管理人员必须建立有效的员工培训体系、绩效考核体系及公司的年度培训计划和目标。　　3）为了节约人力资源成本，应在公司内部培养一批兼职的培训师，培训师的人数为公司总人数的1%~2%，培训师能做好培训计划，能自编教材。　　3、 考：考核。　　1） 如何使考核项目与公司的战略、客户满意度、各部门需求合理配套。　　2） 考核关键：指标量化，具体数字定多少，KPI分解到人。　　3） 考核方式(360度考核法、平衡考绩表)的选择及考核周期的制定。　　4） 考核数据如何收集，考核的成果如何运用。　　注：名词解释　　 KPI：关键绩效指标 Key Performance Indicators　　 企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。　　 关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。　　 360度考核法　　 “360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英代尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。但是在实际应用中，企业经常发现360度考核法效果不佳。原因何在?笔者通过长期的管理谘询实践发现，一个深层的原因是犯了形而上学的错误──360度考核法的本意是让最了解情况的人而不是所有的人来做评价，可是人们往往不分青红皂白地让所有的人来考核所有的考核要素。从这个意义上讲“360度考核法≠360度考核”。　　4、 用：认用。　　1） 员工上岗后要注重试用期的培训，关键是前2天和前2个星期。　　2） 员工的升迁、调用、离职、退休等体系的制定。　　5、 留：留才。　　1） 应用关联矩阵法挑选正确的人才。　　2） 留才策略：持股、分红、生涯规划等。　　注：名词解释　　关联矩阵法：　　关联矩阵法是常用的系统综合评价法，它主要是用矩阵形式来表示个替代方案有关评价指标及其重要度与方案关于具体指标的价值评定量之间的关系。　　6、 薪资福利。　　1） 对员工进行能力评测，做薪资调查，熟知国家规定的三险一金(养老保险、医疗保险、失业险，住房公积金)。　　2） 制定岗位说明书，根据岗位说明书制定各岗位工资。　　四、