分析某个大型公司组织结构.docVIP

组织：英文为Organization，来源于器官（Organ），器官是自成系统的具有特定功能的细胞群。后来又逐渐演变为专门指人群而言，运用于社会管理之中。 组织的概念——为了实现某一共同目标或获取某一共同利益而结合在一起的人群组织。 在我国汉语中，组织的原始意义是编织的意思，即将丝麻织成布帛。如《辽史·食货志》说：“国人树桑麻，习组织。” 组织应运而生“一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把别针的头插到纸上去都是门行当。” “这１０个人相互配合，一天最多可制作生产４８０００只别针。但是，假如他们各自独立劳作，而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训，他们一天下来可能每人都做不成２０只别针，或许连一只也做不成呢！” 组织结构——组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 常见组织结构形式 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司和分公司 1、直线制——是最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统设立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点 结构简单，指挥系统清晰、统一； 权责关系明确 横向联系少，内部协调容易； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点 缺乏专业化管理分工； 要求企业领导人必须是经营管理全才 适用条件 规模较小或业务活动简单、稳定的企业 2、直线职能制——以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点 集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。 缺点 企业规模太大时，职能部门增多，部门间横向联系和协作变得更加复杂和困难； 厂长（经理）往往无暇顾及企业面临的重大问题 适用条件 规模不太大，产品品种不太多，工艺较稳定，市场信息易掌握的企业 3、事业部制——也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现在组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的原则，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。 优点 权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展； 有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力； 有利于高度专业化； 各事业部经营责任和权限明确。 缺点 组织结构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，容易忽视整体利益。 适用条件 经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 4、矩阵制——由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点 横纵结合较好，有利于部门之间的协作和配合； 组建方便，在不增加机构和人员编制情况下，将不同部门专业人员集合在一起； 既能保持组织结构的稳定性，又适应管理任务多变要求； 将综合管理与专业管理结合起来。 缺点 组织关系比较复杂。 适用条件 适用于创新任务较多，生产经营复杂多变，以科研开发为主的企业。 5、分公司与子公司 分公司：母公司的分支机构或附属机构，没有独立的章程或董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。 子公司：受集团或母公司控制但在法律上独立的企业法人。特点：有自己的公司名称和董事会，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。 6、新型组织的结构模式 多维立体组织结构：矩阵组织与事业部式的有机结合；产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会。 模拟分权组织结构：大型联合企业中相对独立的部门；拥有生产经营自主权；模拟性的盈亏责任。 企业集团：企业集团的职能机构。依托型组织职能机构——主体企业的职能机构兼任；独立型组织职能机构—独立的专门职能机构；智囊型及业务公司和专业中心—决策咨询委员会、战略研究部或信息公司；非常机构—临时性工作机构（临时团队）。