成本案例2毛钱成本带来的百万商机—用财务眼光看人力资源.docxVIP

安越语：企业亏损永远在情理之中，数额却总是在意料之外。无法自查自身的真正原因，就如医生无法给自己治病一样。华威集团就是在这种情况下决定利用“外脑”。当财务顾问团队介入这家企业的时候，企业里充斥着对连续两年亏损的迷茫和无奈。经过财务顾问的诊断与治疗，这家公司后来竟只用了两毛钱的成本就获得了百万商机。到底是怎么做到的？快跟小编一起去看看吧。 背景介绍： 华威集团成立于1999年6月，主营业务是物流，几年来，公司依靠为一汽大众、上海别克提供全国范围商品车运送、储运服务，实现了原始积累，并成为国内小有名气的物流企业。自2002年以来，公司出现了连续的亏损。2004年，委托管理顾问公司进入企业开展内部调查。截止记者发稿时止，管理顾问公司对华威的人力资源部门进行了系统的改革，其中对同行震动最大的，是利用财务管理上的测量方法来评价人力资源工作的得失，并使用具体有效的方法彻底改变了一个传统物流企业的被动竞争局面。??? 5万元的部门成本500万的管理黑洞 2004年1月15日华威集团高层年度总结会。华威集团的管理层希望通过深入的部门检讨，来找到造成亏损的真正原因，毕竟2003年巨大的财务亏空得有个说法。“企业出现亏损，在坐的都有责任，通过各部门的综合评议，造成亏损的原因有7个方面，其中主要是有业务拓展能力不足……”集团副总经理在说这段话的同时展示了一张图表。 财务顾问公司发现，在这张图表中没有提到人力资源部，事后了解到，人力资源部门作为保障性部门没有参加利润流失调查。顾问公司很清楚，如果没有考察人力资源部门，企业永远也别想在作业层面上找到解决问题的实质。多年的管理咨询经历证明：但凡一个企业出现大面积持续亏损，企业的人力资源系统一定出现了重大问题。如同一个人病入膏肓，在中医的诊断中一定有一句是：气虚血弱。 总结会议还在继续进行，集团副总经理向大家提供了另一张表格，来分析在过去一年里，公司各项投入和营收。 虽然造成企业亏损的原因很多，但华威集团人事的混乱是造成亏损的重要因素。这个运营成本还不足5万元的部门，所造成的直接或间接的损失却超过了500万。???一张错误的组织结构图150万的人力损失 2004年1月19日调查人力资源部进行到第3天，“在中国的企业中，有90%以上的组织结构图是错误的。”顾问开始向客户高层解释自己的意图：“华威的组织机构图是错误的，这直接导致了管理上的混乱。” 表面上隶属关系清晰的公司结构图，每个员工都拥有明确的上下级关系，而实际上，企业更多呈现出矩阵式管理和项目组管理两种形式。例如：华威集团每个运输组“安检”人员从行政上属于运输分公司，却直接对总公司的安全部门负责，同时，又是线路研发部门的成员，如果参照现有的组织结构图，内部沟通就会出现交叉和混乱。 “结合华威的实际，我们规划了新的组织结构图。在新的管理矩阵中，每个人的组织角色是清晰的，沟通也将变得顺畅。”顾问给自己的意见作了一个小结。会议出现了一阵混乱，人们互相议论，最后，华威集团的市场部总监表达了不同的意见：“张先生，你刚才提到，因为组织结构图的错误，我们损失了150万，你能为我们说的具体一点吗，150万是怎样被损失掉的?” 顾问公司为大家剖析了华威的不久前发生的一个案例：2003年9月，华威集团从韩国高薪聘请了一位物流专家，担任新服务产品研究开发中心的副主任。在常规的组织机构图上，并不能发现这次引进的错误。引进的专家虽然在行政上隶属于研发中心，但是却处在“回程研究项目组”。在这个组里，韩国专家的水平远远超过其他成员，最后导致了工作组资源不对称，不仅效率低下，也大大影响了韩国专家的工作热情。 新的组织结构图，把员工的能力、薪资需求按照1-5分进行分类。一个能力达到5分的员工，将会要求其他队员也超过3分，否则TEAM内部就会出现配置失衡。 2003年10月，为了适应韩国专家，研发部增加了新的设备，更换了内部的研发系统，也造成了原有中方员工的集体辞职;11月底，在研发无法继续的情况下，韩国专家与华威集团解除了劳动协议。 设备重复建设损失、研发前期投入、新产品延迟带来的渠道浪费、重组团队所需要的培训费用……直接损失也已经远远超过了150万元。 无奈的31日 有形的24万元流失 2004年2月28日人力资源系统调整中期总结会新员在入职三个月内离职，无论是什么原因，对招聘方都是不利的。每月的30、31日，是辞职最集中的时间。无论是主动离职还是被辞退，大部分的工作刚好完成，薪水也正好在月底截止，走掉的人或许各有心事，但是对于企业人力资源部来说，新员工在试用期离职，无论如何都是让人无奈的。 华威集团在2003年吸纳的新员中，有124个人在入职三个月内离职，如果按照每个员工每月薪水2000元，平均在公司服务1个月来计算，华威集团在2003年因为招聘新员不利一项，就损失了24.8万元。新