第7章 作为决策的管理者.pptxVIP

LOGO作为决策者的管理者主要内容1决策制定过程2管理者制定决策3决策和决策制定条件的类型4决策风格5决策的方法1.决策制定过程确定一个问题确定决策标准为各项标准分配权重形成各种备选方案分析这些备选方案选择一个方案实施该方案评估决策的效果2.管理者制定决策2.1 制定决策：理性我们假设管理者会理性决策，他们会作出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值最大化。问题是清晰、明确的；具有一个定义清晰的目标；所有的备选方案及其后果都是已知的；作出的最后选择会使收益最大化。2.管理者制定决策2.2 制定决策：有限理性管理者会理性的制定决策，但是这种理性被他们处理信息的能力所限制。管理者通常满足某项标准或要求，而不是做到最好。2.管理者制定决策2.3 制定决策：直觉的作用指的是凭借经验、感觉和所积累的判断力来制定决策。管理者根据过去的经验制定决策根据道德价值观或文化制定决策基于价值观或道德的决策基于经验的决策直觉根据感觉可情绪制定决策潜意识的心理过程影响发动的决策 基于认知的决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策2.管理者制定决策2.4 制定决策：征询管理的作用指的是系统地倩可获得的最佳证据来改进管理行为和实践。有四项基本要素：决策者的专长和判断；决策者已经予以评估的外部证据；该决策的利益相关者的意见、偏好和价值观；相关的组织（内部）因素。3.决策和决策制定条件的类型3.1 决策的类型程序性决策非程序化决策结构化问题开放式问题开放式问题：崭新的不同寻常的信息模糊或不完整非程序化决策独特的、非重复发生的，并且涉及量身定做的解决方案。结构化问题的特点：直截了当习以为常容易定义程序性决策程序规定政策决策 3.决策和决策制定条件的类型3.1 制定决策的条件管理者在制定决策时，可能面临三种不同的条件：作出决策时的确定因素确定性普遍存在风险对未来的可能后果不确定性4.决策风格4.1 线性和非线性思维模式简介线性非线性信息来源：外部的数据和事实方法：理性的、逻辑的、分析的信息来源：感觉和直觉方法：直觉的、创造性的、顿悟的4.决策风格4.2 制定决策时的偏见和错误取景效应证实自负沉没成本可获得性制定决策时的错误和偏见随机性典型性选择性认知即时满足后见自利性锚定效应5.决策方法决策方法可以分为软方法和硬方法。软方法：依赖知识、经验、能力，主要解决复杂的战略决策，主观成分多，适合于定性决策。德尔菲法名义小组技术头脑风暴法5.决策方法软方法：德尔菲法（专家意见法）把关键问题分别告诉专家，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间做出估计。在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合反馈后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。反复征询并反馈意见多轮，直到大部分达到一致。运用该技术的关键因素：选择好专家适当的专家人数（10-50人）拟订好意见征询表5.决策方法软方法：名义小组技术在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用名义小组技术。小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。管理者先召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案的意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述旧自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投标票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要的方案，当然，管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。5.决策方法软方法：头脑风暴法通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。头脑风暴法会议的四原则：勿评优劣；大胆创新畅所欲言集思广益5.决策方法决策方法可以分为软方法和硬方法。硬方法：数学方法、假定严格，严密。确定型决策风险型决策：期望值法不确定型决策：保守型、进取型、稳定型5.决策方法硬方法：确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。决策人已掌握决策的条件及其预期结果具有明确的目标存在一个确定的自然状态存在可供选择的两个以上方案不同的方案在确定状态可以计算其损益值量本利分析法5.决策方法硬方法：风险型决策（期望值法）当管理者面临的各备选方案中存在着两种以上的可能结果，且管理者可估计每一种结果发生的客观概率时，就可以用期望值法进行决策。5.决策方法硬方法：不确定型决策方法当决策者无法确定各种方案成功的可能性时，决策者知道将面对一些自然状态，并知道将采用的几种行动方案在各个不同的自然状态下所获得的相应收益值。但决策者不能预先估计或计算出各种自然状态出现的概念。这样的决策就是不确定型决策。很大程度上取决于决策者对风险的态度。