华彩集团战略的管控问答之八.docxVIP

华彩集团战略与管控问答之181：如何划分集团的管控界面？答：集团管控界面划分，主要是擅长集团做的，集团做，不擅长集团做的，子公司做，这么一个管控界面的划分。那么哪些是擅长做的呢？共性点，超越经验的，与营运接轨不强的，制度安排性的，系统设计性的，对未来有深远影响的，游戏规则性质的。设计以后，具有较长期稳定性的，集团来做。动态操作的，时刻变化的，微观的，与子公司的具体能力环境密切相关的，屡次受到业务波动的，时刻要在微观上，这样的一些事由子公司来操作。华彩集团战略与管控问答之182：管控界面指的是什么？答：管控界面只不过是考虑到集团公司多元化，跨地域了以后，集团公司其实兼顾不了那么多事，把共性放到集团来，把个性放到下面去，从上下两个界面来说，就是这样的。从纵向维度来说，无外乎是把源头性的战略，还有驱动性的资源配置，还有对运营有重大的影响和这种驱动的，风险管理，以及文化建设，以及对子公司有重大的控制力的决策等纵向事项，从该集团里面摘出来，所以就构成纵向是这样一些维度，上下主要是共性和个性，构成这样一个分析矩阵，管控界面关键不在于如何划分管控界面，管控界面的划分，都有其行政性，战略性，操作性，三个维度的考量和融合。所以管控界面的划分，不在于精确和科学，而在于静态划分背后的动态调整。华彩集团战略与管控问答之183：管控界面如何划分？答：管控界面的划分，是围绕着未来的战略，未来的组织形态，未来的权利切割。可能有一个权利，现在还没有，有一个部门现在还没设，明年要设，那你说管控界面要不要考虑这个问题？比如说有个权利目前很重要，比如说每天记考勤权，回头买打卡机了，记考勤权没有了，怎么办？现在考勤很重要，回头在家办公了怎么办？所以它不是一个静态的划分的问题。尽管我们很多企业认为，母子公司管控核心问题是责权界面划分，是母子公司治理、控制、宏观管理设计，N个子体系设计的一个结果。华彩集团战略与管控问答之184：如何有效实现集团的界面管理答：有效实现集团的界面管理，就是静态设计加动态调整。静态的把集团的母子公司，共性与个性，母公司在该集团当中，必须抓住的个性化事项，在母子之间做一个共性和个性的切割，形成了界面的初步的设计。而界面的具体的形成过程当中，还要考量不同的集团公司，治理、控制、宏观管理，有哪些问题。治理里面解决不了的很多问题，在控制里面能不能解决。控制里面解决不了的，或解决得不清晰的，不完善的，能不能在责权界面划分当中，进一步进行补充和细化。所以这叫静态设计。而动态调整或优化呢，无外乎是在执行过程当中，考虑到母子公司1.0版的界面设计，解决不了动态发展，与时俱进的问题，子公司做大，融合，母公司变大或变小，母子公司权利上移下移的这么一些动态问题，所以还要有一个动态的调整优化。华彩集团战略与管控问答之185：如何理解集团战略，集团管控模式和管控界面之间的关系？答：管控战略是多个企业所形成的企业经济联合体，如何形成一个整体作战方案的一个总体设计。集团管控是这个总体设计形成了以后，如何使得各个分支机构，围绕着适量和最大，整体价值最大的基本原则，按照集团整体设计来有效的，准确的，各个板块按照规则，按照轨迹来受控运作的这么一个整体方案。其关键在于受控运作。集团战略的关键在于集团价值最大化，各个产业板块受控运作。无论权限给的大小，哪怕是互联网式管控，其本质仍然是受控运作，只要大家理解这个控，是广义的控就好了。而管控界面，我们说了，是母子公司关系的，在权利和事项上的，这个维度上的一个集成。华彩集团战略与管控问答之186：业务管控中的研发管控和营销管控环节，如何实施管控？答：业务管控，辅助管控，管理子体系，无论任何一个管控子体系的设计，他的管控的实施，都是一致的，不存在研发管控，用ABC，运营管控用甲乙丙，文化管控用戊庚辛，没听说过。管控的设计，无外乎是在设计之初进行管控文化的引导，在设计的时候，考虑到既要解决当下的问题，又要解决未来的问题。在推动和实施过程当中，既要解决对管控不支撑，资源不匹配的一些要项，要进行对口建设，又要使得管控的设计，按照整体设计，分步实施，系统设计，分层实施，长时间设计，分步到位，先有形式，后有内容，再求结果，这么一个循序渐进的原则推动。同时，任何一个事项的设计，落地，都需要支撑因素，组织因素，权利因素，流程因素，考核因素的支撑。最后，任何一个系统的实施，还一定需要检查督导，有问题破除问题，没问题加一加压力。所以管控的实施，不是一个独特的化外之地，管控的实施和管理方案的实施是两码事，他仍然是一个一般的实施的一个其中之一，他吻合所有的任何方案设计好以后，往下落地实施的一般规律。华彩集团战略与管控问答之187：如何管控那些调整了的东西？答：既然是管控，那肯定调整了一些东西，不管组织，战略，只要是任何一个方案，新设计肯定调整一些东西，所以落实实