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达能中国：合资到独资模式的转身 法国达能集团是世界知名食品企业，集团业务遍布6大洲、100多个国家，市值超过300亿美元。1992年进驻中国，雄心勃勃，意欲征服中国食品市场。但是，20年过去了，达能的中国梦想和现实的距离终究差那么一公里，在世界市场屡试不爽的并购加法原则，在中国走到最后总是走不下去，终于下定决心要独立经营。 加法出身 达能是靠做加法——并购出身的。达能的前身成立于1899年2月2日，1996年与一家法国玻璃制造商合并为BSN。1970年开始，通过并购其主要客户向食品工业拓展，逐步成为法国首屈一指的啤酒、瓶装水及玻璃制造商。1973年与一家乳品及面条生产商合并，年销售额达14亿欧元（其中食品、饮料占52%）。在上世纪七八十年代，达能出售了玻璃制造业务并全力在两欧地区发展食品饮料业务。1989年实现销售额74亿欧元，成为欧洲第三大食品集团。上世纪90年代，BSN开始向西欧以外的市场拓展（主要方式是并购），与1994年更名为达能集团。到1997年，达能管理层确定三大主要业务为：鲜奶（包括酸奶）、饮料（非碳酸）和饼干，同时着手从名目繁多的其他领域撤退。到2006年，乳品、饮料和饼干销售额分别占达能集团销售额的56%、28%和16%。【参阅详情】 并购狂人 一个要市场，一个要技术，此前，外界对合资公司如此这般的总结，同样适用于达能与娃哈哈。而对于上世纪90年代的娃哈哈来说，对资金特别是技术的渴求，则是其愿意将股权拱手相让的原因。各有所需，一拍即合。1996年，达能与娃哈哈集团成立5家合资公司，外方持股51%。此后，娃哈哈迅速壮大，而达能也收获颇丰。同时，达能借助娃哈哈获得了中国瓶装水市场23%的份额。达能与娃哈哈的成功合作成为其此后能够快速复制合资模式的参照。 自1987年达能进入中国市场到2007年达能牵手蒙牛，达能已经参股了中国所有的乳制品知名企业，也参股或直接控制了10多个地方知名饮品品牌，占据了大半个中国乳品市场。到07年，在中国乳品市场的版图上已经形成了个自东至西、自南至北的“达能带”。 对于此前的并购，达能有自己的模式和聪明之处：选择与行业龙头企业合资，这样可以降低谈判的成本，也易于被对方接纳。尽管其自有品牌并不强势，但是作为一名资本运作高手，通过与国内品牌企业的合资，达能一度成为了国内软饮料市场的巨头。据欧睿国际信息咨询公司的数据显示，到2007年，中国软饮料市场以销售量计，达能拥有的各种品牌一共占据了16.3%的份额，位居第一。【参阅详情】 达娃之争：从合资到反目 表面的繁荣之下，暗流涌动。2007年，宗庆后和达能最终在非合资公司的收购问题上反目。在娃哈哈的眼里，这种合资成为了跨国公司的“圈套”。首要的证据便是达能当年在合资协议中暗埋“机关”，在转让“娃哈哈”商标遭到拒绝后，要求娃哈哈要使用商标生产和销售产品，需要经过达能同意或者与其合资，造成娃哈哈的利益损失。“由于当时对商标、品牌的意义认识不清，使得娃哈哈的发展陷入了达能精心设下的圈套。”宗庆后当时面对媒体“痛心疾首”。 而达能则表示，对于宗庆后在合资公司之外所建立的庞大的私人财富帝国无法容忍。当达能发现自己受到威胁时，分手一触即发。对于日益庞大的娃哈哈资产，双方都不肯轻易放手，于是一系列法律大战陆续开打。事实上，从双方反目到后来的法律官司，娃哈哈让达能这家外资企业“开了眼”。在已经宣判的官司中，达能均以失败告终，包括商标所有权和竞业禁止在内的所有国内判决都是娃哈哈胜诉。 两年之后的2009年9月30日，达能发布公告称，其与娃哈哈集团已经在这一天达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止其现有的合资关系。达能已同意将其在各家达能-娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。在和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。据公告称，争端的最终解决，很大程度上来自于“中法两国政府的支持下”的谈判。【参阅详情】 独资化转身 娃哈哈事件给达能上了一课。早在2007年11月达娃之战如火如荼之际，达能全球董事长里布就表达了在中国进行独立投资的愿望。他表示，“与其为获取权益而陷入一场无休止的战争，不如收购上海地区一家奶制品厂的全部资产”。在此前的合资中，达能有惯用模式：较少派员参与管理，充分放权。但这对于对管理与技术支持有着强烈渴望的中国企业来说，或许并不是一个好方式。 伴随与娃哈哈纷争未解，光明、蒙牛等中方企业陆续从合资公司中退出，其中原因多样，但无一不让达能既尴尬又无奈。抛弃旧有的模式，与其说是无奈，不如说是大势所趋。合资企业经营的时间越长，合资方间的争端就越多。中国合资企业存在的问题是如此之多，以致外国律师讨论最多的不是如何使合资协议尽可能定得完美，而是除合资外是否已经没有其他经营方式可选择了。 对于不能实现绝对控