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美国水果产业发展成功之道 现在我们都知道经销商市场非常难做，但是也不是没有钱可赚。还是有很多的经销商都是辛辛苦苦的工作一年了，到最后似乎是白忙乎？根本没有利润，这是为什么呢？ 没在厂家处，也没在消费者那里，都还在经销商自己手里！ 但是，经销商要获得这些利润，还是要励精图治，勤于管理，不断探索出适合自己的创利之路。 一、经销商没有利润概念 现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，这样就造成成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。 利润是营业收入减去各项成本和费用之和，你是这样计算的吗？ 是不是经常感觉产品的价差不错，却没想到减去成本与费用后，完全是在亏本经营。 有点财务知识是非常重要的，否则永远不知道自己的利润是多少，应该是多少。 有点理财的观念是重要的，否则怎么当好一个这么日进日出金额达几万甚至几十万的家？ 经销商 二、经销商抢市场大于要利润 现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业（上游）、同行（同行是冤家）、下游（二批或终端不再忠诚于一家来进货）、新兴渠道的挤压。 同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中去。 很少有经销商看远一步，化敌为友，整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。 同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？ 三、经销商能从管理当中取得效益的不多 现象：都说“从管理中去要效益”，很多经销商却与之无缘。 货款管理不理想，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入；无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不于业务有益，产生不了效益。 学点管理方面的知识，请点专业的管理人员，这都是必须的。 四、各个环节的摩擦及损耗太多 现象：内部不是一个和谐的系统。不该现在进的货却进了，结果占了一大笔资金，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货；车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品滞销，只得亏本大甩卖；仓库也不重视防火防盗，如果一把大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失！ 如果每个环节都将利润损耗一笔的话，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！ 多看一步，多想一步。注重内部运作的协调性和周密性。 五、营销水平有限，经常不知道如何做促销或投入 现象：本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。 经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。 即使考虑问题，也比较片面。如面对同行降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。 从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。 六、没有合理的产品体系 现象：没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。 经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。 手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品（纯粹干体力活）。 产品重要，产品结构更重要。找一个黄金搭配的产品体系。 七、不能从软性的服务上要利润 现象：这是经销商获取利益不理想的最大原因(范文查查网)！ 现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解以及下线客户的服务还严重不足。 要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成消费者或下线客户的经济损失；要不就是送货不及时。 作为中间商，服务本来就是经销商的最起码的经营思想。 服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝。 安装造价员实习周记 安装造价员实习周记第一周周记到公司的第一天师傅问我在学校学了些什么，我一时竟不知怎么说。我跟师傅说学的挺广的，不过都不算怎么深入。师傅问我预算学得怎么样，我说没怎么深入，只是学的些基础。看来我得从头好好学习了。第一天，师傅拿了一套简单的建筑图纸给我，是前不久刚完工的小区的附带的幼儿园图纸。然后让我对照着《浙江省建筑工程预算定额》自己先计算该建筑的建筑面积。我先把定额中计算建筑面积的规定看了几遍，然后自己翻图纸，按照定额规定自己把两层的建筑面积算了一遍，又验算了一遍