信息系统项目管理师68个案例（优化版）.docVIP

1、因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件 自项目的项目经理，小张同时兼任模块的编辑工作。 ?项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作， 对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。 ?小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 2、该开发人员就直接对系统软件进行了修改。 ?软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产 品，自己修改自己的产品，应有别人来修改，这样更有利于保证质量和测试 的准确性。 ?没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到 CCB的批准后，才能修改。 3、在验收过程中，老刘提出了一些小问题。项目经理张斌带领团队很快妥善解 决了这些问题，但是随着时间的推移，客户的问题似乎不断。时间已超过系统试 用期，但是客户仍然提出一些小问题，而有些问题都是客户方曾经提出过的，并 实际上已经解决了的问题。 ?没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的 告知项目干系人，导致需求重复的出现。 ?变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。 ?沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题， 4、项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经 理，小丁兼任系统分析工作。 ?人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅 从事过编程工作，缺乏项目管理经验。 ?小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 ?应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更 好的开展工作。 5、因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会 具体应如何进行，老张却不知道如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组 员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。 ?团队沟通管理未做好，会议目的不明确。 6、在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自 己制定了项目的范围说明书。 ?合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。 ?范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。 7、合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确。 ?合同条款约定不清晰，模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。 ?不能仅仅以合同为依据编制计划。 8、以往项目销售经理的过度承诺给后继的实施工作来带了很大的困难。 ?销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。 ?组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。 9、期间项目经理田某因故离职,其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理 鲍某接替 ?人力资源安排不妥当。核心岗位应该有A、B角色。 ?项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。 当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始，曾 加了成本。 10、项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师 从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。 ?人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。 ?项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。 当有了新的成员加入或者成员离职，又会从5个阶段的第一个阶段开始。 11、尚存在一些问题,主要有:方案遗漏一项基本需求，有多项无效需求，没有书面的 需求调研报告;在项目的工期、系统功能和售后服务等方面,存在过度承诺现象。 ?对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。 ?项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。 ?沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。 12、章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章 某选中负责该项目的软件开发子项目。 ?人力资源安排不合理。项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，李某 仅仅是技术骨干，对项目管理工作不熟悉。 13、他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开 会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会都迟到过。大 家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模 块进行接口调试时才发现这些问题。 ?沟通管理没做好。 ?人力资源安排不合理。李某身兼多职，项目成员职责不明确 ?质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。 ?缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。 14、这次和以往不同的是强某还是同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧，