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精益改善组职责和职能的区别 篇一：精益改善组职责和职能的区别 看你想要达到什么目的（管理目标）和日常作法（流程） 不是以组织来定流程，而是以流程来确定组织（一个部门不能凭空的出现和消失，更不能感觉别处有这个部门咱也要这个部门） 主要看你所建的这个部门要实现什么目标、体现什么作法所需行使哪些权利和应尽的义务 你要明白这个部门的作用，那么你就可以知道这个部门要同哪些部门平等对话还是高一级对话，那么这个部门的领导级别你就可以确定了（通常这个革新的部门，要打破陈规，权利一定要够，可以是总经理或副总经理的直属级，也可以说是一个新旧观念的转变，作为改革者你一定要决定一个信念，改是必须） 部门人员配备：这个部门要做哪些内容、分别是什么？你知道了这些那么这个人员你就可以确定下来了（比如说：搜集改善数据，制订改善方案，跟踪实施过程，周度、月度、季度总结实施成效等。） 注： 1.这个部门面对的压力会是很大的，革：很可能以往的管理人员无法再接受这种新的思想（无学习、尝试新事物能力）或变动（达到退休养老心态，无身体力行能力） 2.往往会拿现实中不存在的问题或改善不足之处同以往对比：还不如以往，改了更乱，改了还不是一样等等 3.基层管理者会以为以往的不足是他们个人的不足，不愿爆露 没时间写了，改天有空吧，不好意思篇二：精益改善组职责和职能的区别 A公司精益六西格玛实施计划31 建立精益六西格玛团队应选择相关人员组建精益六西格玛实施团队。团队应包括以下职能和涉及以下人员 昆山A公司精益六西格玛小组成员名单及职责在组织中的角色 姓名 当前在公司里的职位 执行者 AIDAN 运营经理 倡导者 HANK 质量经理 精益六西格玛专家 JERRY 百思睿咨询服务有限公司外聘专家 统计技术人员 SUMMER 财务经理 统计技术人员 LINDA 财务主管 工程技术人员 TAK 工程部经理 工程技术人员 SHAWN 工程部主管 过程负责人 产线领班过程负责人 产线领班过程负责人 李静 产线领班 过程负责人 产线领班过程负责人 ELTON 设备主管 特别顾问 OLIVER GRAUND 精益六西格玛临时顾问 特别顾问 DIDER JOSEPH 昆山分公司总经理 在我们组建精益六西格玛项目团队的时候应特别增设了两个特别顾问的职位 分别邀请总公司精益六西格玛的特别顾问OLIVER GRAUND先生和DIDIER JOSEPH担任这两个职务。OLIVER GRAUND先生是总公司精益六西格玛建议的发起人 是精益六西格玛的资深黑带 曾经在其他公司有过成功实施精益六西格玛的经验。他的加入 一方面可以为我们把关 分析我们聘请的专家对我们精益六西格玛实施流程的设计是否合理。毕竟专家不可能对错误实施项目所带来的所有损失负责。另一方面 他的加入也给代表总公司对昆山分公司精益六西格玛项目的重视能促使公司总经理在资源配置方面对精益六西格玛项目有一定的优先倾向性。邀请总经理DIDIER A公司精益六西格玛实施计划A公司精益六西格玛管理的导入研究 32 JOSEPH先生的加入 主要是为了让总经理也在项目实施的结果上一起负责。公司的资源是有限的 在改善项目和正常盈利项目都面临资源短缺的时候 大部分人会认为保证正常赢利项目而牺牲改善项目时间是正确的选择 而事后能有权拍板的往往是总经理。让总经理对改善项目的成败负责 是保证项目在有限的资源环境下顺利进行的保证。 精益六西格玛小组是一个超越公司组织架构的机构 类似于临时成立的项目小组。成员在实施精益六西格玛项目的过程中权限和职责不受公司内部正式组织架构的限制。比如工程技术人员SHAWN 他在日常工作中是工程经理TAK的下属 向TAK汇报 但是在实施精益六西格玛时 他直接向执行者汇报。执行者AIDAN的正式职位是运营经理 在日常工作中向总经理汇报 但是在实施精益六西格玛的过程中他直接向特别顾问OLIVER GRAUND汇报。小组成员的职位可以根据需要临时更改 但是该成员在公司组织架构内的职位不能更改 除非征得此人的同意。 中高层管理人员的精益六西格玛培训主要参与者是总经理 部门经理和部门主管 包括精益六西格玛小组的所有人和其他相关部门的主管人员 目地是介绍精益六西格玛项目的重要性 引起相关部门的重视 以便在以后的推行过程中得到相关部门的全力配合。培训由OLIVER GRAUND先生主讲。 精益六西格玛小组内部人员除了过程负责人之外所有人员的培训主要内容是怎样策划 实施精益六西格玛项目。需要用到什么工具 理论和具体实践方法。主讲人是外聘精益六西格玛专家JERRY先生。主要实施以下培训 产品和实现过程的培训 提高项目组人员对自己所生产的产品及其实现过程有深刻认识和理解 避免在产品应用和分析过程因为对产品和过程不了解而走弯路和浪费时间。 工具书学习和使用