关键绩效指标KPI与平衡计分卡.ppt

关 键 绩 效 指 标（KPI）的 设 计;K P I 的 概 念;KPI 示例;目标＝指标＋程度＋时间;为什么要引入KPI ？; KPI是企业战略实施、落地的工具—它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。;管理检测、控制平台; 落实公司战略目标和经营目标 明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 ; 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标 规范引导员工的行为 让员工实现自我管理 ;K P I 与 传 统 财 务 指 标 的 联 系 与 区 别;传 统 财 务 指 标 体 系 的 导 向 性;主 要 财 务 绩 效 指 标;（7）存货周转率 =;传 统 财 务 指 标 体 系 的 局 限 性;关 于 财 务 指 标 局 限 性 的 案 例;体 现 战 略 的 财 务 指 标;高 低;1、明确组织的战略方向（使命、愿景） 2、确定公司的KRA及KPI 3、将公司KRA及KPI分解到部门 4、建立部门鱼骨图（KPI集合） 5、部门KPI指标审查、筛选和确定 6、征求上级领导和流程“客户”或相关部门意见 7、制作各部门KPI管理表;1、明确组织的战略方向（使命、愿景）;2、确定公司的KRA及KPI;K P I 的 选 择 标 准;;4.各部门指标汇总（鱼骨图）;5、KPI 审查、筛选;筛选评分表;6、征求流程“客户”和上级领导及相关部门的意见;7、制作各部门KPI管理表;一、部门使命;二、部门的鱼骨图——KRA、KPI;设计角度;举例—XX公司会计部的—鱼骨图;举例—XX公司财务部的—鱼骨图;举例—XX公司行政部的—鱼骨图;举例—XX公司人力资源部的—鱼骨图;举例—XX公司供应商管理部的—鱼骨图;举例—XX公司采购部的—鱼骨图;举例—XX公司质量管理部的—鱼骨图;举例—XX公司生产技术部的—鱼骨图;举例—XX公司生产部的—鱼骨图;举例—XX公司国际业务部的—鱼骨图;举例—XX公司市场部的—鱼骨图;举例—XX公司大区/办事处的—鱼骨图;XXX部—鱼骨图—模版;案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I;;员 工 K P I 的 确 定 过 程;价 值 创 造 树;建 立 K P I 体 系 的 两 条 主 线;平 衡 记 分 卡 ( The Balanced Scorecard );平衡计分卡的概念：;平衡计分卡是一种管理工具;四个维度 示意图;财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等;平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率;平衡记分卡的四个层面：内部营运面;平衡记分卡的四个层面：学习与成长面;平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 ;典型衡量指标;平 衡 记 分 卡 的 结 构;在计分卡中包含非财务目标是平衡计分卡的显著特点。非财务目标提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现非财务领域的战略行动计划，从而实现战略目标。 因此，平衡计分卡是克服了以往管理方法的局限性，对组织的测量对象作出了明确的描述，以便平衡“财务”观点。 平衡计分卡使企业在有效跟踪财务目标的同时，关注关键能力的进展，并开发对未来成长有利的无形资产。;平 衡 记 分 卡 的 落 实;平衡计分卡－－平衡了什么？ 所以是最能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 ;平衡计分卡－－将公司使命转化为成果;为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因果关系，四个问题需要得到回答;分析组织业务现状，确定组织战略 根据组织战略，设定战略绩效目标 在组织内传达战略并落实绩效目标 建立平衡计分卡 定期报告分析;财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率 ;平 衡 记 分 卡 的