某大型集团公司法人治理结构设计-终稿资料.ppt

XX集团控股有限公司法人治理结构设计报告 ;公司治理理念;公司治理结构;;股东类别;董事类别;监事类别;;现金流权：根据持股比例所应得的收益分配权控制权：股东所享有的对公司的决定权;;公司治理机制;公司治理目标;日本模式——一会制;香港公司治理情况介绍;公司治理理念;公司发展阶段及其面临的公司治理问题;;公司治理结构存在的问题;信息披露和风险控制机制;公司治理理念;;投资是协鑫集团的主要拓展业务功能，是实现集团战略的主要业务手段;不同的管控模式有着不同的结构和目标，对于总部、下属业务单元有不同的治理要求;由于目前集团并不直接持有管控公司的股份，为健全公司治理，应持有相应授权或进行股权置换，形成合法治理结构;;;一般情况下董事会与经理层的分工;一般情况下董事会与经理层的分工;公司治理理念;母子公司治理体系;集团法人治理;电力控股公司（上市主体）;电力控股公司（非上市主体）;电力子公司治理;电建公司治理;电建子公司治理;其他产业公司治理;本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计; 组织的定义不仅仅局限于“结构”— 它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化 领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制 组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心） 将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的 个人团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任 ;保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去— “Shamrock” 理念 分享及利用公司知识积累的能力将日益重要 组织结构将更容易基于经常性的变化而调整 对于组织的理解也将日益灵活 (“虚拟公司”) 在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部;组织机构设计需要遵循的主要原则;在设计过程中需要重点对以下因素进行论证;业务部门内部的组织架构有多种设置模式;每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式;总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式;从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开;;在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征;对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现;;从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理;集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑;不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式;企业法人治理结构指的是由权力机构、经营管理机构和监督机构三者组成的一种组织形式;企业的发展对公司治理结构的要求越来越高;所有权、决策权、执行权和监督权四权分立，纵向授权、层层负责，为提高信息透明度和决策质量提供了路径;;良好的公司治理的特征;;另一种是欧洲模式;目前，公司治理模式从“管理型”向“治理型”转变;公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规;公司治理准则和改革建议在全球各地不断演进，世界各国均在评估各种受监管和不受监管的操守准则及已制定的法规（续）;;;信息来源：GE；**分析;CAGR=8.7%;然而在最近几年中，其总体盈利水平却停滞不前。尤其是，GE过去5年来的盈利回报能力持续下滑;从GE增长模式来看，公司内部价值创造的有机增长动力逐渐衰弱;GE公司总负债与长期负债;;GE向服务业转型的战略意图不可避免地导致了公司对研发投入重视程度的不足;GE公司各业务板块销售额/公司总销售额;;从而进一步强化了公司总部对其下属业务单元的控制力。其管控模式从总体上判断应属于战略控制型;;在推动下属业务单元业务发展的同时，还通过业务并购及出售等举措，对公司业务组合进行战略性调整;通过GE公司对其长期扩张战略导致的庞杂的业务组合进行大力度的疏理的战略举措，可以推测GE公司正在重新理解并确定其更加集中的核心业务领域 在GE过去5年的经营过程中，其服务领域的发展并未有效推动公司盈利回报能力的提高，尤其是保险及设备服务业务的低劣表现严重影响了GE公司的整体业绩，导致公司过去5年来的股价从其2000年最高峰值下跌将近50% 从其最近的重组努力判断，其服务业务不尽人意的表现及某些制造领域（基础设施）的异军突起可能是导致GE在向服务领域转型过程中出现倒退的主要原因（部分服务业务被重新划归强势产品集团管理，以支持其发展。预计在未来几年里，GE公司产品业务的比重会有所上升;商业案例2 – 伊莱克斯公司：伊莱克斯是全球最大的厨房、清洁以及户外用途的家电制造商，2004年销售收入为164.6亿美元，税前收入为5.9亿美元;发明全世界第一台家用真空吸尘器(LUX1);从