战略绩效随记003.doc

PAGE  此内容摘自《爱普QQ内报》 PAGE \* MERGEFORMAT8 爱普战略绩效随记 2016-003 一、互动问答 1、 “战略就是活着”等于可以没有战略吗？ 问：任正非说“战略就是活着”经常被人演化为企业可以没有战略，是真的吗？ 答：群友可以看几个事例。①“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”（摘自《华为基本法》第一条）。②任正非反问“华为搜他的信息干什么？谁给我钱？我负责就是做管道的铁皮，铁皮能做啥事？傻乎乎的，华为也是傻乎乎的。”（摘自任正非2015年冬季达沃斯论坛）。③“网络及数据中心出现了战略机会”（摘自任正非在2016市场工作大会上的讲话全文/s/blog_537894080102w6m0.html，该文从头至尾都在谈战略。） 2、分子公司往低处报年度目标值怎么办？ 问：刚看首富王健林的2016工作总结和计划，他也有“分子公司往低处报年度目标值”的现象，请问各大侠自己在现实中是如何解决这问题的呢。 答：群友1 个人理解，这就是每个公司的工作方法问题。说大一点就是顶层设计问题。我说的顶层设计，指的是未来目标设定的程序和方法问题。一般来讲，对于未来目标的设定，不外采取二种方法，一是自下而上，而是自上而下。所谓自上而下，就是公司决策层依据现状、环境和发展战略，确定未来期间目标。所谓自下而上，就是由各分子公司或部门上报未来期间目标，再由决策层结合现状、市场、发展战略，确定未来期间目标。就我个人的观点看，我倾向自上而下的方式。不建议采纳自下而上的方式。我自己在工作中的实践也是采取自上而下的方式。所以很多人觉得我的工作方式有点霸道（详见后文老兵谈霸道）。 群友1 企业的目标必须是结合市场、结合宏观经济趋势，自上而下和自下而上相结合，折中趋势毕竟有些行情，区域的竞争的日趋恶化只有区域的负责人晓得，总部下达指令的时候是算业绩的提升率，而没有过多的考虑子公司的现状。不要把饼子画得过大，实际却无原料制造的空头支票。有些公司高层以为战略、方向只有少数几个人晓得就行了...其实这个是不妥或错的??为，跟你多少年，你把我们领到哪里去，以后能过啥样的日子的很不清晰，跟你干啥子？所以说，战略也好，经营方针也好，是大家的事，不是只是几个高层决策者的事。 群友2我想问一下，无论是从上而下，还是从下向上，是通过那种方式或是那种信息来获取足够的全面的信息了，又有什么样的信息是必需要有的。 群友3 顶层的目标设计来自于顶层对市场的判定，但下面的基层并没有顶层的信息渠道与见识，所以对顶层的目标设计，要想真正完成，是有一定难度的，在顺风时还好，遇到逆风时上下的矛盾就显现了。企业内部管理多听下面的声音，不管你的产品多牛，最终都需要基层的人生产，再先进的管理理念，被管理的人是他们，就像鞋子合不合脚，只有脚知道，路只有大家走的顺畅，走的人才会多，才会越走越畅通. 顶层讲战略，基层论战术，如果非要下面的人去懂战略，大可不必，带兵打仗，帅、将、兵，各司其职，从战略到战术才可制敌为胜。 群友4?自上而下，自下而上，看行业特征和公司文化。自上而下不等同于?霸道，两个有关联但不同的概念。自上而下是方式，霸道是决策风格。 3、群内做组织绩效和员工绩效的人怎么捏合？ 问：群里想将组织绩效和员工绩效涉及到的人扯在一起谈，但感觉难度挺大的。 答：群友 个人以为，谈绩效还是以组织绩效为对象更合适一些。因为，一方面，个人绩效并不等于组织绩效，另一方面，很多岗位的个人绩效是很难量化的。早期做绩效方面的工作的时候，我也很想将绩效细化到每个岗位或者每个人，并且也花了很多功夫，然结果都不是很理想。费时费力不说，有时还事与愿违。后来我发现好像犯了方向性的错误。于是回头只看组织，放弃个人。通过实践，感觉情况好很多。其实在我看来，企业运营，看起来很复杂，其实本质上就是两点：一是市场营销，二是内部控制，内部控制为市场营销服务，目的就是盈利。所以，无论什么话题，都不可能是完全独立存在的 4、财务部门绩效考核指标如何定？ 问：昨天提高财务会计人员的绩效考核，这是很多做HR绩效头疼的一块，您是财务出身的经营老总，有什么建议吗？ 答：群友1——坦白的说，我历来不提倡财务人员搞绩效考核，我也从来不对财务人员搞绩效考评，但财务部门会有绩效考核指标。 个人指标，无非是准确性、及时性方面，最多还加上完整性。但还是比较勉强，因为，财务信息的完整性取决于只能设计，一旦设计确定了，也就固化了 部门指标主要：预算执行方面、资金管理方面、资金安全方面。这里的预算主要是财务费用预算，财务费用主要指利息、汇兑损失、结算费用。举个例子：一个部门的年度财务费用总预算是100万，实际发生财务费用95万，如果考核准确率，那么预算的准确率就是95%，假定要求达到98%，那么