华明灯具：生产物流优化之道.docVIP

华明灯具：生产物流优化之道 源于美国军方提供后勤保障之意的物流（Logistics）发展到今天，有非常宽泛的外延。从企业的角度来讲，物流可以分为采购物流、生产物流和销售物流。销售端物流的发展催生了大批第三方物流企业的崛起。不过，对于生产物流，即原材料在工厂内部工序间的流通环节，关注的目光却少了很多。 　　华格照明灯具有限公司（以下简称“华明灯具”）是面向美国市场的室内照明行业的美资企业。其产品广泛应用于高档酒店、别墅会所、博物馆、展览展示空间等高端照明领域。90年代末开始在东莞建立制造基地，华明灯具的信息化也同时起步并一直走在行业前列。作为供应链的一部分，生产物流贯穿生产的全过程，如何利用信息化手段，降低成本，提高准时交货率，对客户需求做出快速反应是华明灯具SAP物流资深顾问、供应链总监万兵一直在思考的问题。 ? 　　SAP覆盖生产物流 　　华明灯具在信息化推进方面一直走在前列。中国工厂的订单主要是美国总部的内部订单。不过，照明灯具行业物料品种复杂，产品的时尚性和潮流导向性更新换代非常快。“在我们这个行业列出一张采购订单，如果人工来计算的话，复杂度相当高，很难做到精准，必须用信息化软件。”万兵指出。 　　1997年东莞工厂成立时，华明灯具便引进了ＭRPII。2000年，在面临千年虫问题时，华明灯具又将系统软件重新进行了更换，这次选择的是对美国一个软件进行汉化。随着公司业务规模的不断扩张，华明灯具美国总部希望将中美两地的业务整合到一起，并利用信息化手段予以实现。于是，华明灯具开始了规模和投资巨大的ERP选型和实施。“这套软件必须满足这样几个目标，支持多语言版本，能够实现两地业务在系统内的集成，以及满足未来业务量增长的需求等。”在将全球排名前20位的软件逐一评估之后，最终选择了SAP。 　　华明灯具的SAP完整地涵盖了MM，PP，SD，FI，CO五大模块，在美国总部还实施了WM（仓储管理）。强大的系统功能很好地满足了华明灯具的业务需求，这其中不仅是现有需求，还包括对未来业务发展的需求。基于成本以及业务布局调整的考虑，华明灯具将美国部分业务逐步转移到了中国的供应链管理部门，成立了VMI（供应商管理库存）小组。基于SAP系统，中美两地双方业务实现了集成，数据透明，随时可以共享，大大节约了人员成本，提高了工作效率。 　　数据分析支持决策 　　与第三方物流关注仓储和高效配送不同，生产物流关注的是供应链上游的材料、原材料和半成品的流转如何做到更加高效，如何能够更加快速地采购到，并实现成本的降低。 　　灯具行业是个非常特殊的行业，产品对个性化的追求非常突出，这就导致产品品类繁多且复杂，必须利用IT手段提前进行分析。“比如，哪些产品销售的更好，哪些产品的哪些关键材料需要提前做安全扩充计划，或者和供应商谈策略性的采购方案。利用ERP可以对海量的数据进行分析，从而帮助企业进行决策。” 　　目前华明灯具的数据仓库主要用于分析销售和物流环节。“比如，哪些产品卖得最好，哪些客户的销售额做的最好，哪些产品的准时交货率做的最好，哪些原材料的采购量最大，分别集中在哪里，哪些是企业要着重培养的长期的合作伙伴。这些数据支撑为采购部门和销售部门提供了非常有力的决策支持。” 　　推行寄售库存 　　华明灯具在物流供应链管理方面做了很多整合创新的工作。华明灯具与长期合作的供应商推行了VMI寄售库存。寄售库存是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在共同协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。 　　万兵指出，供应商根据合同生产的原材料可以存放在华明灯具的仓库，不过产品的所有权属于供应商，华明灯具根据需要使用，用多少就付相应的钱给供应商。这种寄售库存策略由于库存由供应商承担，可以为华明灯具节约大量的库存资金。同时，供应商也赢得了未来的市场占有，客户与供应商被捆绑在一起。对于华明灯具来讲，这样的优势还在于当有大批订单进来时，由于库存是在华明灯具自己的仓库里，所以可以随时调用，快速反应，因此寄售库存实现了客户与供应商的双赢。不过万兵也指出，这种策略性的框架协议必须要有非常严格的条件去评估。因为如果出现产品经常发生变更，有重大的品质不良，或者产品发生结构性变化等因素都会导致库存里的原材料浪费掉，而这样的结果对于用户来说是非常不划算的。 　　基于SAP，东莞制造基地与美国总部的信息集成达到了很高的程度，可以开展很多深化与优化的工作。为了更加合理地利用全球资源，美国总部开始将一些业务转移到中国。比如销售订单，IT系统对客户订单的响应非常及时，24小时之内客户就能够看到商品。在美国总部，电子商务也得到了广泛的应用。很多