山谷蓝第一阶段报告概述.ppt

山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目 第一阶段报告;本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导 确认后，由北大纵横项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山 谷蓝/泰科曼公司和北大纵横公司许可，其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。;山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目目的;北大纵横采用以下步骤实施 山谷蓝/泰科曼公司信息化咨询项目;北大纵横项目组本阶段主要活动;北大纵横项目组本阶段分析思路;山谷蓝/泰科曼管理变革阶段;山谷蓝/泰科曼信息化咨询项目 本阶段主要结论;导 读;企业工作应按事先规定好的步 骤、方向、标准进行信息传递 和具体运作，而不应为所欲为 程序的执行具有明确的、可量 化的目标和检验标准 程序的执行不因执行人、执行 地点等人为因素而改变;强调功能与功能之间、部门与部 门之间、岗位与岗位之间要做到 既无重叠，也无空白。 -明确员工在企业中的分工，同时 明确完不成任务应承担的责任。;企业对每个员工的权利进行科学 的描述和界定 -构建既独立又有联系的组织系统 并在系统中对权力进行科学的分 配 -以合理的权力分配减少冲突，规 避潜在冲突 ;-构建管理上闭合的开放式企业 -经过闭合循环，提高员工的劳动 价值和产品的使用价值 -可视化管理的基础保障;客户;四成以上山谷蓝员工认为目前山谷蓝 最突出的不足是部门协调能力差;六成以上泰科曼员工认为目前泰科曼 最突出的不足是部门协调能力差;不到四成的员工认为公司中部门间推诿扯皮现象“基本不会出现，配合很好”;1/3的员工认为公司存在“推诿、扯皮”的不良风气;流程形式;销售代表;山谷蓝主机直销订单处理的步骤;山谷蓝主机销售订单发货分工;山谷蓝订单处理流程存在的主要问题;导 读;有效的控制系统一般有十个方面的特性;大量的总部与分公司、部门与部门之间的管理 失控现象，成为危害山谷蓝/泰科曼健康的毒瘤;示例一：预算虽然花费了大量人力，但是 执行效果并不理想;预算制度名存实亡的原因主要表现在……;示例二：办事处库存管理全部由秘书一个人办理， 缺少监控、检查、管理环节;示例三：由于缺乏对办事处的控制力度，造成 财务部对办事处库存疏于管理，形成“黑洞”;示例四：信息资料交接、传递记录不全，缺少规范的传递渠道，极大提高了企业的信息使用和采集成本;导 读;高层对中层的检验一般集中于以下四个方面;然而，目前中层经理之间“错把压力当冲突，错把冲突当迷局”现象正在蔓延;“年富力强”被列为公司中高层管理人员的 优势的首位;“管理水平低”、“缺乏战略眼光”和“沟通能力差”被员工认为是中层以上经理（包括中层）存在的主要问题;培养企划力、领导力、执行力这些基本能力，转换角色，是中层经理的当务之急……;导 读;直销转分销，急于求成;分销模式的设计框架应该是一个 完整的分析体系;然而,近七成员工认为由直销转为分销模式给公司带来的益处是可以“规避资金风险”;首先，分销模式的设计目的偏重于规避政策风险， 缺少明确的盈利导向;其次，分销模式的设计缺少对市场需求和 变化的考虑;分析区域细分市场的销售额或份额变化，是决定市场进入策略的基础;地区销售比重及盈亏状况分布图，是建立营销动态模型必不可少的重要因素;第三，分销模式的设计对于相关群体的利益和风险考虑不够全面;第四，分销模式的设计忽视了公司 实际的承受能力;超过四成的员工把“考核激励制度不配套”和“找不到合适的经销商”列为转为分销模式最大障碍;合理而明确的评价指标将帮助中层经理和员工 更具体地理解分销模式;导 读;分销模式的变革应该是一个连续的演变过程;但是，由于变革仓促，员工对新模式所要求的 观念和角色认识不清;新模式的实施过于生硬，缺少渐进的实施规划，和适合公司业务与现状的操作方法;因此，模式的变革产生了行为上的混乱;导 读;企业的发展;外部环境因素 宏观经济环境及法律环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给市场 本企业所在地区的经济发展状况;但是，人力资源管理职能存在严重的职能缺失 是山谷蓝/泰科曼公司管理体系的潜在瓶颈;人力资源规划;人力资源规划功能的缺失从各个方面严重影响着 公司的管理效果;什么人适合做此工作;工作的任务和性质是什么？ 什么人适合做此工作？;没有形成完整、系统、科学的工作描述，更没有在工作分析的基础上形成合理的各部门各岗位间相互协作的机制;;因此，员工对薪酬的构成缺少清晰的概念;第四，考核流于形式，与利益不挂钩成为员工 考评体系中的首要问题;有四成以上的员工认为激励是公司 目前最薄弱的环节;3/4的员工把“建立