第03章战略管理汇编.ppt

* * * * * * * * 迈克尔·波特对于管理理论的贡献 迈克尔·波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 * 五种力分析模型 现有竞争者之间的抗衡 潜在的加入者 代用品的威胁 购买者的侃价能力 供应者的侃价能力 改进型（增加）：其他利益相关者 * 产业内 竞争者 潜在 进入者 买方 替代品 供应商 其他利 益相关者 波特模型（改进型） 新进入者的威胁 替代品威胁 侃价力量 侃价力量 * 五种力模型的理论假设 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；是由行业的市场结构，或者说竞争力量之间的博弈决定的。 五种力量会导致何种结果？ * 五种力量会导致的竞争结果 新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致行业内产品价格下跌，或者企业内部生产成本增加，使得整个行业的活力能力降低； 强大的购买者将为自己争得价值，压低价格或者要求提高产品的质量和服务，或者迫使行业内部企业互相竞争； 替代品比被替代产品更加具有价格和技术优势； 强大的供应商通过抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量，为自己争得价值； 竞争对手的作用与新进入者相同，通过价格战、广告战、引进新产品、增加对消费者的服务等，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失。 * 波特模型的特点 以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石” “理解行业结构永远是战略分析的起点” ——波特 以行业盈利潜力为关注目标。 着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。 * §3. 战略选择 * 第一节 企业总体战略概述 企业总体战略是关于企业整体发展的方向、目标、策略和资源配置的长期计划。 企业战略主要解决两个关键问题： （1）企业应从事什么样的业务领域？ （2）企业应如何管理这些业务领域？即这些业务领域的优先顺序和关系是什么？ 从战略态势看，企业的总体战略可以分为稳定战略、发展战略和防御战略三大类。 * 企业总 体战略 稳定战略 发展战略 防御 战略 密集成长 战略 一体化战略 多元化战略 市场渗透 市场开发 产品开发 横向一体化 向前一体化 向后一体化 水平多元化 垂直多元化 同心多元化 复合多元化 收获战略 调整战略 放弃战略 清算战略 * 定义 是指企业在现有的战略基础上向更高的水平发展，包括扩展业务领域，扩大企业规模，提高市场份额，获得超额利润，意在增长企业的竞争实力。 特点 企业的市场份额比同行业增长快； 企业利润超过社会平均利润； 企业注重创新和差异化，而不注重成本领先 发展战略（增长战略） 外部环境比较乐观、内部条件和能力充分 利于企业的进一步扩张 通过创新和变革来保持企业的竞争能力 可能出现盲目扩张 对企业的整个素质是一个考验 * 二、发展战略的特征 1、规模快速扩大 实施发展战略的企业往往比其他产品所在市场的平均增长水平快。市场占有率的增长可以说是衡量发展的一个重要指标，发展战略的体现不仅是绝对市场份额的增加，更应有在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。 2、盈利能力提高 实施成长战略的企业往往取得超过行业平均水平的利润率。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额利润。 * 3、采用非价格竞争 采用发展战略的企业倾向于采取非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用发展战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以成长的竞争力一般不是会损伤自己的价格战，而总是以更为创新的产品和服务以及管理上的高效率作为竞争手段。 4、积极实施创新 实施成长战略的企业常常开发新产品、新市场、新工艺和老产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。 5、努力改变环境 与简单的适应外部环境不同，采用成长战略的企业倾向于通过创造新的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种引导或创造合适的环境是由其发展的要求决定的。 * 在此过程中还需要作出许多艰难的选择... 战略联盟 自我创业 合并收购 发展 模式 发展方法 发展现有业务 增加市场份额 随市场而增长 发展新业务 垂直一体化 多元化 企业发展 地域性扩张 与自身能力相关的扩张 * 发展战略的实施模式