新加坡授权讲座 中层管理人员往下授权应注意什么？.docVIP

● 案例一 有效授权 2005年新加坡国庆庆典时，我负责一个区域的筹备工作。当时筹备会的委员有来自卫生，交通，警察等各条战线的精英，总人数多达40多位。如何在有限的时间内，高效率的完成各项工作安排呢？我根据各委员的工作背景和专长，将工作任务进行合理划分和分配，并授予委员相应的权利，使委员们明确要做什么，怎么做，该如何做。在这种有效授权的管理模式下，不仅每次开会讨论时间大大缩短，而且委员之间建立信任，互相支持，通力合作，最后使得国庆庆典顺利举行。 ● 案例二 监控机制 2000年，我投资1500万开办康复中心，聘请了一位在这行有丰富经验的专家，全权委托他管理公司。一开始经营得不错，但是过了2年左右的时间，我们发现财务上出现了问题。康复中心的一位前台收帐人员，利用职位之便，中饱私囊。一个小职员如何能这样做呢？乃是因为缺乏有效的财务监控系统，这个收帐员一个人就可以完成开票、收钱等一系列程序。没有监督反馈机制进行约束，自然是要以权谋私了。授权就像放风筝，上升（顺利）的时候要放线，下落（不顺）的时候要收线。放线是给更多更大自由度，收线是监督控制，两者缺一不可。 ● 案例三 授权与责任 我有一家汽车贷款公司，业务发展得不错，每月营业额有2500—3000万，良好的经营状况主要依靠我的两位得力的左右手，行政总监（主管内部），市场总监（主管外部）。有一次，公司财务报告显示有一笔50多万的贷款，3-4个月都未收回，经过调查发现是客户利用欺诈手段骗取了贷款。因为公司平时的业务都是通过两人签字生效，显然两位总监在这件事情上负有不可推卸的责任。是否要对他们进行处理？比如报警、开除等等。我反复思考，在这件事情上，他们固然要承担一定的责任，但是自己作为总经理，也应承担授权后监控不当的责任。最后，抱着理解和信任的心态我原谅了他们，他们后来的工作也干得很出色，公司的损失也从当年的业绩得到了弥补。 “授权就像放风筝，上升（顺利）的时候要放线，下落（不顺）的时候要收线。放线是给更多更大自由度，收线是监督控制，两者缺一不可。” 授权：必要的管理手段 我的公司1999年成立，从事传统中医门诊医疗服务，当时管理人员只有3个人，公司发展到现在，本地就有20多家分支机构，并且业务还扩展到马来西亚、台湾等地。为了保证公司的顺利运作和提高公司的创新能力，就需要给下属一定的授权，那么该如何进行有效授权呢？我的体会是： ● 选对人才 什么样的人才可以用？除了考虑相关的学历、经历背景等因素外，很重要的一点是要看个人价值观与企业的文化、理念是否符合，对于企业的产业特性是否了解，以及是否有一种积极的态度，即不仅追求职业素养，而且注重个人专业伦理和培养良好的价值取向。管理者在选拔授权对象时，一定要有一种磨合期的心理准备，充分考虑预期与实际操作过程中可能出现的落差，同时要有针对性的对被授权者进行培训和指导。 ● 事前控制 在授权之前与被授权者进行充分沟通，建立任务目标体系和成果评价方法。保证被授权者的权利与责任匹配，做到权责一体。在授权初期要多协助下属克服来自企业内部同仁可能产生的抵制情绪等障碍，即所谓“用人不疑，疑人不用。”在授权过程中，要充分信任和尊重被授权者，避免自设障碍破坏授权。 ● 相应的管控措施 授权不是对被授权者听之任之，而应沿着既定的发展轨道去实现管理者的意图，特别是对于来自跨行业的专业管理人员，应实行分阶段授权的方法。举个我公司的实际例子，公司因业务需要，曾聘任过一位在跨国公司有丰富工作经历的市场营销经理，当时他为公司制定了预算100多万元（这相当于公司前4年营销费用总和的2倍）的全年营销规划。计划实施了半年，没有明显的成效。一年后，钱是花了，但收效甚微。我分析了原因，关键还是这位经理对医药行业的特性缺乏充分的了解，营销模式不对路。授权是权利的下放，控制是权利的上收，二者是矛盾的，解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程，即要在管理者和授权人之间建立双方都能接受的标准和程序，有效的监督和控制是授权成功的保障。 “授权是权利的下放，控制是权利的上收，二者是矛盾的，解决这个矛盾的过程也就是实现授权的过程。” 授权最大化企业的潜能 我的公司也是1999年成立的，创业之初，我平均每周工作差不多100个小时，我经常和别人说自己是个早睡早起的人，早上4点睡觉，早上10点起床。后来公司慢慢发展和壮大，业务也不断扩展到教育出版、教育咨询管理、教育投资等多个产业，公司开始走多元化发展的经营模式。我的公司实行“加减乘除”的管理运作模式：即通过增加企业的附加值和效益（视为加）；履行企业的社会责任，将企业所得取之于社会，用之于社会（视为减）；通过挖掘员工的多重智慧鼓励员工扮演多重角色，执行多重任务，进而实现企业最大限度的发展（视为乘）；由此也带