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2010下半年信息系统项目管理师论文真题模板范文 本篇文章是2010下半年信息系统项目管理师论文考试论大项目的进度管理的模板范文。希望对广大考生对即将来临的软考有参考借鉴的作用。 论大项目的进度管理 【摘要】 随着科技的发展，技术的高要求，用科学的方法管理各类项目，越来越受期待。说起研发项目，都会涉及范围、时间、成本、质量这个项目管理的四大核心知识领域，而项目管理实质就是在项目执行过程中权衡范围、时间、成本、质量的冲突，保证这个质量铁三角平衡，稳定的前行。对于大项目而言，由于其构成复杂，周期长，人员协调复杂等原因，在一定的预算内完成既定的项目范围，科学有效的进度管理显得尤为重要。本文将通过我在2008年3月接管的一项为某市开发的《互联网GK平台》这一大项目，我暂且简称为GK系统，在项目开发过程中进度管理的经验探讨一下大项目的进度管理方法。 【正文】 《中庸》中曾指出：凡事预则立，不预则废。以警示世人计划的重要性，有了合理的计划，如果缺少科学的计划管理，那计划也就失去了其存在的意义。论大项目的进度管理之前，首先要完成大项目的拆分、定义工作。就相当于普通项目的活动定义、活动排序过程，但不能等同于普通项目的活动，先有一个初步概念再去制定计划并管理计划。 一、大项目分解排序 1、将大项目进行分解定义正如前文所言，大项目是很复杂的，而软件开发项目涉及到时间、范围、成本、质量这项目管理的四大核心知识领域，他们之间的关系被称作“质量铁三角”，牵一发而动全身，要保证铁三角的平衡发展，最好的做法是将大项目进行分解定义，并合理制定子项目负责人，大项目经理通过对子项目的间接管理宏观掌控大项目的进展，保证项目进度的正常进行。 本次我所负责的这个项目周期长，投资大，需要完成前台、后台、中间层、数据库等各自功能的同时，实现一键式批量安装以及RPC远程过程调用，同时还要保证各个相对独立的功能模块能够高效的配合使用。这就使得子项目的分解有了一定的原则和方法。 首先，科学的分解大项目 对大项目分解，在考虑管理便利的同时，还要考虑各个模块间的耦合度，不是想怎么分解就怎么分解。我们可以利用已有资源和技术专家充分分析各功能之间的依赖关系，将相对独立的功能模块可以考虑单独拆分出来进行子项目管理，重点关注接口的配合。而相互间联系比较密切，模块间耦合度比较高的可以作为一个整的子项目进行管理。根据以上原则我们将GK系统分解为前台、后台（包括中间层和数据库模块）、一键安装、RCP远程过程调用四个子项目。 其次，选择合适的人负责子项目 由于大项目参与的人一般比较多，在分成子项目管理后各成员间的协同沟通活动也随之变得复杂，这就使得大项目负责人日常职责更集中于管理职责，这就需要更加明确而专一的分工机制。要想使大项目的进度按计划进行，选择合适的人，能为大项目经理提供很多帮助。一般有过项目管理经验的人担任子项目经理是很有必要的，因此在我的这个项目中我指定了有过开发经验同时又管理过多个项目的刘某、薛某、吕某和周某分别担任了四个子项目的项目负责人，负责子项目的管理工作。同时对子项目的成员组成同样坚持正确的人做正确的事的原则。再次，可依据用户需求制定出能够识别的关键里程碑点。在对大项目进行逐级分解，适度即可，不需要列到普通项目的工作包那个级别。 2、对分解后的子项目进行排序 对大项目进行分解后，此时就需要组织相关的人对各个子项目进行主要功能上的排序。明确各子项目之间的顺序等相互依赖关系，便于合理的制定大项目的进度计划。 在进行活动排序的过程中可选的工具技术有很多，比如甘特图、PERT图（包括前导图法（简称PDM）、箭线图（简称ADM））和关键路径法、持续时间压错、资源调配等方法。借助《项目范围说明书》中的范围要求以及分解过程中制定的里程碑清单，GK系统主要采用的是通过PERT图（包括前导图法（简称PDM）、箭线图（简称ADM））和关键路径法形成了初步的项目进度网络图。 二、制定大项目进度计划 对大项目进行分解定义之后，我们对大项目已经有了初步的计划安排，如何将这个计划制定的更合理，就需要结合子项目的工作计划执行了。 首先，制定项目的总体计划。 各个子项目依据自身范围需求，结合大项目分解过程中已经识别的里程碑点制定子项目的工作计划，明确子项目的关键里程碑点，并将其整合到大项目计划当中。在这期间同样要考虑利用科学技术和工具制定大项目计划，比如关键路线法、进度压缩、资源平衡、项目管理软件等。 我所负责的GK系统在制定计划是主要采用了微软的project管理软件。既能找出关键路线，又能通过资源过度分配预警信息调整资源平衡问题。 其