企业创新成功实例：大的事业需要有丰富的想象力————第一章管理概念阐释资料1.docVIP

马蔚华：伟大的事业需要有丰富的想象力 马蔚华领导的招商银行去年首次进入《财富》世界500强，它是首家进入此排行榜的大型全国性股份制银行。招商银行是中国一家极具创新精神的商业银行，它的零售银行为中国银行业树立了新的标杆。从一家普通的小型股份制银行发展成为今天的业界标杆，马蔚华功不可没，因此，他也多次入选本刊“中国最具影响力的商界领袖”。去年的财富CEO峰会期间，马蔚华先生接受了本刊专访，就银行业的竞争、趋势、估值、融资、招行的创新、“二次创业”、国际化等议题发表了他的观点，以下为访谈摘要： 《财富》问：招行这几年与同行相比发展速度比较慢，民生银行的董事史玉柱在微博上说民生要在未来几年超过招行，请问出现目前这种竞争状况的原因是什么？ 马蔚华答：差距越来越小是正常的。现在竞争越来越激烈，信息越来越透明，世界是平的，得到优势和失去优势的时间越来越短。你的战略战术别人很快就能知道，别人可能在你的基础上有新的创新，你也可能在他人的基础进行创新，这很正常。这种创新的频率越来越密。给我们很大的压力，需要我们去认真总结，学习别人，加快创新。要把史玉柱的话当作我们的动力。我觉得在某个阶段，谁都有可能走到前面的时候。 问：招行在商业银行中以创新著称，自一卡通之后，招行还有哪些你认为比较重要的创新举措？ 答：一卡通是比较早的创新，后面还有一网通、财富管理、信用卡、私人银行、网上支付，到现在是移动支付、电子钱包等等。这一路走来，招行创新不断，包括我们现在转型做小企业，是重新定位，探索做小企业的经验。除了业务创新以外，还有流程改造、资源整合这方面的管理创新，我们在适应大数据时代方面也做了很多创新。比如，将来你可以充分共享公共信息，那么我的战略和竞争对手的战略就都会互相了解，一方面，我们创新的频率要加快，另一方面要提高分析挖掘数据的能力，更多地用到管理上。产品可能竞争对手学得很快，管理是内功，市场的发展和服务的提升最后往往取决于管理能力。 问：这两年，你提出招行要进行二次转型，请问二次转型的具体内容是什么？已经取得了哪些成果？ 答：如果说一次转型是商业模型的调整，那么二次转型是管理的提升，包括成本的管理、资本的管理。比如说资本的管理，怎么把宝贵的资本更有效地在不同的产品和不同条线进行分布。按新的资本管理办法，做零售业务风险权重是50%，做小企业是75%，做大企业是50%，怎么样更科学地分布资本，你将来就可能获得更好的效益，同时又能节约资本。我们目前零售业务已经占到35%，我们批发业务中，中小企业占一半。在此基础上，我们又做小微企业，成长得也很快。因为它既能提高定价，又能控制成本，还能风险可控，这会给我们带来新的利润增长点。在利率市场化后，利差会缩小，要保证息差不缩小，你就必须不断地调整业务结构。 问：招行在金融危机之前以较高的溢价收购香港永隆银行，这应该是招行国际化的关键一步。请问，目前收购整合是否结束？对招行在香港的业务进展是否满意？ 答：整合很顺利。当年我们收购的时候就有认真的分析和判断，在金融危机之前，我们就完成了收购的合同。金融危机是下半年才开始。金融危机时就有人问，为什么不等到下半年再收。这有两个问题：第一，你收购的战略意义并不因为市场的变化而改变，假如下半年没有金融危机，那你就不会后悔上半年的收购；第二，假如你上半年不收购，下半年来收购。但买卖讲究双方平衡，此时如果对方觉得价格不合适，那他还可能不卖了。你就失去了这个机会。招行的零售业务发展很快，我们在深圳，很多客户在香港，很多客户还会流向香港，因此我们必须在香港有一个零售体系，而在香港单独申请零售体系并不那么容易，收购是速成法。我们也知道，世界上70%的收购是失败的，失败的原因就是文化的整合，但深圳和香港的文化是相通的，我们有充分的把握实现文化的一致性，从而保证收购整合成功。实际也证明了这一点，我们收购后，永隆银行无论是资产还是利润的增长在香港同业中均名列前茅。 我们收购就是要做到一加一大于二。收购后，我们做了很多的整合，内保外贷、外保内贷，我们联合做了很多业务。我们收购的目的就是利用招行在内地、永隆在香港这两地之间的优势，定位也是如此。这就是与别人的区别，永隆作为一家单独的银行，在香港不是最好的，也不是最大的，但与内地的招行配合起来就有不同，有不同制度、不同市场的优势。 中国企业“走出去”吃了很多亏。我们在国际化上做了两个尝试：一是在纽约，相隔17年后，我们在那里建立了分行，我们在纽约已经三年多，第二年就盈利了。并购的问题非常复杂，因此，选择香港来探索是合适的。正好也有这个机会。今天来看，这个并购更加有意义，比如财富管理，香港和大陆可以一块做。 问：很多人将招行与美国以中小企业和零售银行著称的富国银行相比，请问与富国银行相比，招商银行还有什么不足？ 答：富国银行是我们学习的榜样，我们跟它的差