HR招聘窍门：《如何看人不走眼》.ppt

CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * CHEC 人力资源部编制 * 作好自己的第一份工作，你会有成就感，这种成就欲望（事业心）会促使你走向成功 * * 三、面 试 考 核 流 程 简历的初审 求职者基本资料登记表 参照岗位说明书书 人资部及专业部门组织专业考核 报 批 参照面试问话提纲 求职者基本资料登记表 求职者基本资料登记表; 人力资源部汇总应聘资源,进行筛选,并组织安排统一面试; 应聘者面试汇总报告 应聘者专业考核报告 求职者基本资料登记表 汇总相关资料履行报批程序 了解和熟悉应聘者基本材料 设计面试提纲 通知面试 人资部对综合素质进行评定 用人部门对专业素质进行评定 * * 进 入 正 式 面 试 阶 段 面 试 问 话 提 纲 准 备 面 试 评 价 表 确 定 面 试 考 官 明 确 招 聘 条 件 面 试 者 的 基 本 素 质 人 事 部 主 管 及 用 人 部 门 主 管 及 其 他 人 员 通 用 问 话 提 纲 专 业 问 话 提 纲 面 试 评 价 表 面 试 的 基 本 准 则 面 试 的 主 要 技 巧 面 试 前 的 准 备 * * 面试的过程实施（一） 准备：以社交话题为主主要是为了帮助应聘人消除紧张戒备心理 引入：根据履历提出问题，逐步引出面试正题，先易后难，针对疑点逐一问出，以达到预期目的，同时主考官开始对应聘人进行实质性评价结束时，应给予对方提问的机会 正题：面试的实质性阶段通过广泛的话题从不同的侧面了解面试评价表中所列各要素。可采用多种方法：如引导性提问、压迫性提问、连续提问、假设性提问。 转换：针对过去或将来的工作行为中的特定例子进行连贯性行为追问，甚至提一些更尖锐、更敏感的问题，以便能更深入地了解应聘人，但要注意分寸 结束：给应聘者留下自由提问的时间。结束要自然。面试者应立即整理面试记录，填写评价表。 程序设计 * * 面试的过程实施（二） 把谈话限定在与工作相关的话题范围内，80%的时间让应聘人说话，面试者只有20%的时间说话，而其他时间要保持沉默 询问开放式问题要积极聆听，即积极地参与交谈但说得很少，不打断对方的谈话，用简短的语言鼓励对方继续 回应应聘人要简短含糊，把时间集中在聆听和提问上 减少干扰，预先安排好面试时间，不要让电话或其他干扰转移注意力 应聘人讲话时应记录，这是保持注意力集中、记录需要记住的回答以及准备后续总是的最有效方法 认真听完应聘人的回答，避免提前考虑下一个问题而错过了应聘人结尾的几名话 在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了给自己留点儿时间记录应聘人的反应，并想好接下来要问的问题 面试中的策略： * * 面试的过程实施（三） 心理偏差： 优势心理：处于主导地位而产生高人一等的心理倾向 自炫心理：因优势心理而产生自我表现欲 定势心理：以自己的思维定势来分析评价应聘者的倾向 过程偏差： 在面试过程中，主考官常不知不觉“泄露”出问题答案，一些提问，实际是暗示对方应该作肯定回答，纵然这个应聘者在这方面知之甚少 主考官说话太多，令对方无开口机会 面试过程中不停地记录，给应聘者以一种谨慎回答的暗示，妨碍了双方正常的沟通与交流： 在面试中先入为主，在潜意识里以自己所想的话来代替应聘人尚未说完的话 不考虑应聘人的紧张心情，尤其是在面试开始和应聘人对一些问题回答不上来时 忽视面试中的情感交流 成见：根据自己的喜好和应聘者亮点而作出对应聘者有利或不利的判断 说谎：把企业的优势说得天花乱坠，应聘者抱着太高的期望进入企业会产生不满，导致对企业的不忠或流失 面试中的误区 * * 面试结果汇总 面试过程一结束就应填写面试结果汇总单，主考官在填写总评一栏时，不能仅以对某一应聘人的印象为基础，而应以全部应聘人比较后的结论。 根据总评表，可以将职位要求条件和应聘人的实际情况作比较，主考官应对应聘人的各种素质能力进行补偿排序，还应结合空缺岗位综合考虑，并密切注意应聘人的其他因素中与职位要求最切近的项目。如技术性职位，关键是要有足够的技术知识和经验，而一个中层管理者，经验也是非常重要的因素。 * * 笔试示例 1，试用六根火柴摆成彼此相连的四个等边三角形 2，有九个排成方阵形的点，试用铅笔画成相连的四段直线，贯穿方阵中的九个点 3，有九枚体积看来相等而其中之一重量稍重