某照明业务流程设计与优化教材剖析.ppt

集成评估期的关键材料 回顾流程的现状图 回顾流程的愿景和目标 回顾流程中的关键杠杆点 回顾评估期的关键问题和改进建议 通过审视最佳实践来获取灵感 通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 /BPR.htm 通过访谈客户了解同行中的最佳实践 通过研究竞争对手积累最佳实践数据 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素 应用挑战流程 识别流程每个步骤背后的假设 挑战流程每个步骤背后的假设 习惯性的不良词汇：“only”？ 、“must”? 、“never”? 可以通过以下问题进行挑战： 这个步骤产生有用的结果吗？ 这个步骤非得要执行吗？ 这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？ 这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？ 这个步骤非得要按当前的方式进行吗？ 这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？ 评估和选择改进方案 是否对流程的目标有较大的影响？ 是否是“Quick win”? 新流程中每个活动是否都是增值的？ 信息流是否是通畅的？ 批准步骤是否被压至最少？ 客户界面和内部界面是否方便？ 等待时间是否被压至最少？ 流程中涉及的人手是尽可能的少？ 流程中单个活动是否是“充实的”？ 以下是一些判断原则： 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论 流程改进 计划 阶段 1 项目定义 阶段 2 流程分析 与设计 阶段 3 实施 阶段 4 流程管理 战略 组织的系统管理 持续改进 流程改进项目 流程改进与管 理计划 事件 项目目标、角色与范围 ? 前景 ? 实施计划 改进的流程 在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要 流程主管的资格和特征 例：公司管理人员在流程建设中的角色定位 公司管理部门在流程优化活动中的角色 公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？ 方法论教练 流程体系结构的管理者 流程优化活动的组织和监控者 中立、全局的引导者 承担对活动结果的总结和激励 通过流程审计可以起到稽查和测评的效果 如何激励流程优化活动的开展 例：某著名公司的业务流程优化活动管理规定。 纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 给项目组适量的活动经费 帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 进行年度评优活动和公司通报表彰 流程优化项目的立项管理 项目来源： 流程规划及优先级排序结果 业务范围的变更 客户反馈的问题 流程审计中发现的问题 流程主管或业务单元主管提出的问题 公司高层提出的要求 流程优化项目的过程管理 方法论培训与辅导 项目各阶段计划及周计划 项目周例会及阶段评审 项目简报 资源管理 流程优化项目的验收 项目组自检 项目组提交 验收申请 组织项目评审和验收 项目结束 索赔工作流调查——索赔代表（续） （接上表） 附加单位 如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式） 谁批准申请？ 谁输入附加单位？ 代位偿清 代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章） 输入代位偿清要收集哪些信息？ 索赔结算 在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入） 结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知） 支票是否交给你以发送出去？ 最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管） 文档 按时间表案例多久重审一次？ 案例重审时看哪些文档？ 你多久上报文档的状况报告？ 内容 一、关注流程、关注顾客 二、流程识别与流程设计 1、流程识别的方法 2、逻辑流程图 3、物理流程图 三、流程优化 1、流程优化的步骤 2、选择流程和组建团队 3、收集信息 4、面谈和流程现状建模 5、流程评估和分析 6、设计未来的流程 四、如何管理流程的持续优化 为什么要了解现状流程（As-Is Process) 思考：能否跳过这一步？ 了解现状流程的理由： 为了识别流程改进机会点 关注事实而非印象 建立绩效改进的基线 显示利益相关者 识别与其他流程和系统的关联性 现状流程建模面谈的准备工作 在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作 创建故事板 选择一个墙上可以张帖的会议室或房间 材料准备（海报纸、