虚拟企业强化核心竞争力.docVIP

虚拟企业强化核心竞争力 1999年初，蒙牛奶制品公司成立时，凑了1300余万资金，开始了市场运作。当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。 ? 蒙牛为何能取得如此快的发展速度？ ? 蒙牛发展迅猛的首要原因是“先做市场，再做工厂”。1999年蒙牛创立之时，面临的是“三无状态”：一无奶源，二无工厂，三无市场。在没有自己的工厂的前提下，蒙牛以承包租赁托管的形式，1999年当年的销售收入就从0做到了4000万元。 ? 企业在有限资源条件下，蒙牛为取得竞争中最大的优势，突破组织上的有形界限，如生产、行销、设计、财务、物流等功能，仅保留企业中最关键部分，而将其它功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源力量进行弥补，其目的是在竞争中最有效地对市场做出最快反应。 ? 许多企业仍然在走“大而全”路线，恨不得自己的公司能成为一个自给自足的王国。选项目——建工厂——出产品——找人马——建网络——卖产品，已经成为许多企业的思维定势。许多中小企业还没有把整个企业方程式走完，就半路夭折，只能英雄扼腕。随着经济的发展，社会化合作已经成为当今企业的主流趋势。企业的营销过程是由生产、资金、物流、网络、人员、策划、销售、广告、促销、管理等众多环节组成的，每个企业并非在每一个环节上都具有优势。只有整合优势资源、发展自己强项才会取得超人的成绩。格兰仕如果不是先走为别人贴牌之路，也无法成为中国的知名品牌。最近福建食品军团的群起都得益于把营销策划外包。 ? 许多企业之所以发展速度慢，与企业处理短板的方式有关。每个企业都有自己的短板，成功企业与失败企业的区别在于如何处理短板。成功企业借助外来力量或者外脑，来弥补自己的短板。失败企业用80％的精力去弥补20％的短板，可最后连20％的效果都达不到。古人云：“君子性非能也，善借于物也。”“大而全”公司不但在弥补短板方面效果差，而且遏制了优势的发挥。企业的竞争如同人与人的竞争，关键在于单项优势长短的竞争，并非全能冠军的比赛。企业只要把其它资源围绕优势资源这个核心整合在一起，就能取得不俗的营销战绩。 ? 成功企业与失败企业的另一个区别是资金资源的支配方式不同。某企业2000万元的支配方式如下：1500万元用于建设高标准工厂，200万元用于产品制造，100万元用于新品上市准备。到市场营销时，加上公司管理混乱和营销经验不足，剩下的200万元很快消耗殆尽。当该企业已经明白如何做市场时，而已经没有能力自救。这是一个非常典型的企业死亡过程。该企业完全没有必要在创业初建立工厂。一是因为：能够为其贴牌的制造企业多的是；二是因为：因为管理经验不足，自己的制造成本并不比其它企业低；更重要的是，生产不是该企业发展的最核心工作，到营销需要资金时却无米下炊。企业的核心竞争力是企业投资的重点。 ? １９９０年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。 ? 这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。 ? 其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。 ? 最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。 ? 虽然，核心竞争力这个理念虽然最早是在技术领域提出来的，但该理念在营销领域同样成立。企业应当以核心竞争力位核心，虚拟其它企业职能，整合资源实行社会化运作。拿着自己最尖锐的武器，轻装上阵，是当今企业异军突起的必然选择。